医生集团“僵局”问题的成因与预防*

周光涛 杨作强 冯泽永

一、医生集团僵局问题概述

截至2018 年9 月底，中国有数百家医生集团沦为“僵尸”公司[1]。虽然我国医生集团的总数尚无明确统计，无法评估沦为“僵尸”的医生集团所占比例，但医生集团“僵尸”所暴露出来的问题应引起高度关注。所谓“僵尸”是通俗说法，也有学者将其称为医生集团的“空壳化”，在《中华人民共和国公司法》（以下简作《公司法》）中属“公司僵局”范畴，本文拟以“医生集团僵局”为名来探讨此类问题。

总体来讲，中国的医生集团可分为内部型、外部型、平台型[2]。所谓“内部型医生集团”，是指加入医生集团的医生仍与所属医疗机构保留人事劳动关系，仍要兼顾所属医疗机构工作，仍从用人单位获取薪酬；而“外部型医生集团”，是指其医生与所属医疗机构解除劳动人事关系，其收入来源主要从医生集团获得劳动报酬或利润分红；“平台型医生集团”，则是指汇集了医生、医疗机构、患者等供需多方资源，它有利于诊疗服务交易达成。平台型医生集团营利模式较复杂，涉及法律关系多，本文不作探讨，而仅探讨内部型医生集团和外部型医生集团的僵局，且内部型医生集团还限于办理了工商登记的实体型医生集团。

英国判例法中首次使用了“公司僵局”(Deadlock)，用以表明该公司处于死亡状态且无能为力[3]，公司内部矛盾极端化且难以调和甚至不可调和。中国《公司法》[4]也曾对公司僵局状态进行解释，即公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，而公司内部治理等途径不能解决这种困境，最终通过司法解散方式消灭公司主体资格。为准确适用《公司法》[5]第一百三十八条，《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国公司法〉若干问题的规定（二）》[6]也规定了公司僵局可司法解散的四种具体情形：一是公司持续两年以上无法召开股东会或者股东大会的；二是股东表决时无法达到法定或者公司章程规定的比例的；三是公司董事长期冲突，且无法通过股东会或者股东大会解决的；四是经营管理存在其他严重困难，公司继续存续会使股东利益受到重大损失等情形的。[7]

医生集团分为公司制医生集团和合伙制医生集团，公司制医生集团僵局的情形与《公司法》规定情形一致；而合伙制医生集团僵局形式包括但不限于《公司法》，也包括医生退伙、自愿解散、司法解散等方式。虽然公司制医生集团和合伙制医生集团对僵局的解决方式存在差异，但其“僵局”的涵义是相同的，皆指经营管理发生严重困难，存续将导致股东或合伙人利益受到重大损失。

二、医生集团僵局的主要成因

（一）医生集团与非营利性医疗机构合作的政策障碍

中国《医疗机构管理条例》明确规定：“任何单位或者个人，未取得‘医疗机构执业许可证’，不得开展诊疗活动。”在当前的制度下，医生集团没有对外合作将举步维艰，无法提供医疗服务[8]。理论上，医生集团的所有制性质可分为全民所有制、集体所有制和私有制，主要区分标志在于投资举办人的身份、注册资本的来源及性质，但医生集团均属于营利性法人或营利性商事主体。当营利性医生集团与非营利性医疗机构、尤其政府办非营利性医疗机构开展合作时，可能涉嫌科室出租承包，对此，卫生部关于《对非法采供血液和单采血浆、非法行医专项整治工作中有关法律适用问题的批复》（卫政法发〔2004〕224号）之第二条有明确规定：“医疗机构将科室或房屋承包、出租给非本医疗机构人员或者其他机构并以本医疗机构名义开展诊疗活动的，应按规定予以处罚。”《基本医疗卫生与健康促进法》（草案）第九十四条，也对医疗卫生机构违反该法及国家其他法律法规有相应规定——该规定的适用对象未区分营利性和非营利医疗机构，更未区分政府办非营利医疗机构和非政府办非营利性医疗机构，而是分别以“医疗机构”“医疗卫生机构”统称，包含了所有医疗卫生机构，足见我国对出租承包医疗科室给以否定性评价的坚定性和严厉程度[9]。目前，医生集团与非营利性医疗机构采取技术合作、科室共建、劳务派遣等方式，医生集团从医疗机构获得报酬只能以技术服务费、劳务派遣管理服务费、专家会诊费等名义，不能分取营业收入、利润[10]。法律政策障碍将大大限制医生集团获得阳光收入的渠道，由此所带来的生存压力和经营压力是导致医生集团僵局的深层次原因。

（二）经营困难

医生集团是否拥有稳定的病源并能否将其变现，是其生存发展之本，而现行各类医疗机构竞争，使医生集团不能获得充足的，这是导致医生集团经营困难的重要原因。

1.对病源来源。

医生集团全面面向市场，病源主要分布于其所在县市或营销辐射地区，而病源就医选择之主要依据，来自对于医生集团品牌的认可或对医生的就医黏性，故病源来源的经营难点在于病源分散和就医依赖度不强。面对来自市场的大量实体机构及线上医疗机构的竞争压力，病源数量会分散选择多种就医形式，导致医生集团在现行医疗市场中难以打开病源局面。同时，医生集团所聘任的专家医生的品牌影响大多有地域性限制，病源稳定的医生往往是当地尤其是公立医院的知名医生，故除少数全国知名的专家外，大多数脱离公立医院流动执业的专家，尤其是只擅长教学科研、实际临床动手能力一般、不懂服务营销的专家的病源黏性都较差；而在某具体区域患者心目中树立品牌，至少需要1～2年或者更长时间。这都会导致医生集团建立前期病源数量较少，故医生集团在组建时，要对自身的目标病源群体进行认真规划及正确评估，针对目标客户及消费水平实施精准营销，以稳固病源来源，提高医生集团的品牌影响力。

2.对病源的维护。

病源维护的经营难点在于目标群体需求差异较大，医生集团为迎合部分目标病源需要牺牲其他部分病源；同时，目标患者群体受到其他医疗资源吸引。这些导致就医黏性较差，进而导致病源流失。医生集团的目标病源群体一般包括基层患者、中高端群体、患者个人等。针对基层病源，医生集团主要通过基本医疗服务获得增量收益，可以通过支援基层医疗机构获得较为稳固的病源；但由于基层医疗机构及患者需要支付较高的成本来获得医生集团的医疗服务，致使很多基层医疗机构和患者难承受。故限于资金实力、患者经济承受能力、政府对非营利医疗机构管制等因素，医生集团应以对此类病源以提供基础疾病预防、基本疾病防治及成本低廉且无政策风险的远程会诊援助服务等为主；对于中高端病源群体，因其更加注重医疗质量，故对此类病源的维护，应采取聘请知名专家、优化医疗服务体验等方式；对于求医问药的患者个人，因其大多为首诊或常见病、慢性疾病患者，可对复诊患者采取线上问诊方式，而对首诊患者则以疾病筛查、健康教育等方式以维护病源。在采取上述方式吸引特定病源后，目前医生集团对于病源维护主要采取市场营销方式。但是对于特殊商品的医疗资源，医生集团对于病源的维护也应避免不当营销方式，在兼顾病源维护、扩大品牌影响力同时还要坚持医疗服务本质，这对于医生集团来讲是较难解决的问题。

（三）管理无效

无论公司制医生集团，还是合伙制医生集团，均须基于相互之间彼此的信任、合作，体现出人合性特点。如果公司章程或合伙协议对医生集团决策机制、表决机制设置不合理，当股东、合伙人之间不能达成一致意见时，医生集团就难以形成有效决议，医生集团管理就会陷入无效状态，业务经营就可能处于停滞，就会面临丧失人合性基础，致医生集团陷入僵局甚至解散也不可避免。目前对于医生集团管理威胁最大的两大因素，就是医生数量、质量和执业场地问题。

1.医生问题。

根据医生集团旗下医生忠诚度排序，医生来源可以是临时雇佣、签约及合伙人制等方式，其中由于合伙人制医生拥有股份故忠诚度较高，但这种方式也容易加大医生集团运营成本或限制旗下优质医生的数量。而如果一个医生集团过多的依赖临时雇佣或者签约制医生，一是作为雇员的医生可以在任何时间提出离职，医生流动性较大不利于医生集团品牌的树立，二是医生集团作为盈利性机构很难从专业性角度对于雇佣和签约制的医生资质进行彻底审核，这容易造成医生质量良莠不齐同时医疗事故风险发生率增加。医生的质量和数量问题如何运营是医生集团的核心，处理不好极易造成医生集团陷入僵局。

2.执业场地问题。

医生集团不同于患者公认的大型公立医院，它是作为民营企业性质存在的主体。医生集团理想的发展状态是依托所在地知名医院的病源优势，但由于现行体制限制，医生集团很难选择到知名医院就近的执业场所，因此部分医生集团选择人流量密集的商圈进行运营管理，但是市场选择决定执业场地的选择决定了能否获取优质医疗资源和目标患者人群的就近选择，故执业场地的选择也是目前容易造成医生集团陷入僵局的重要原因之一。

三、医生集团僵局的预防

为预防医生集团僵局，医生集团在设立时，通过公司章程或合伙协议对以下事项进行科学合理安排。

（一）合理安排出资方式

出资方式、出资比例关乎出资人分享利润和承担亏损的方式和比例，无论公司制医生集团或合伙制医生集团，出资人均可以技术出资，但技术出资涉及两个问题，一是所出资技术价值评估，即技术出资折合的出资比例，二是出资技术使用方式。所出资技术可分为专利技术、专有技术，专利技术、专有技术的价值可委托专门的技术评估机构评估，或者经医生集团设立人协商一致确定，为节约医生集团的设立成本，尽可能采取协商方式确定所出资技术的价值，但前提是尽可能公平，如果偏离了公平原则，将对医生集团后期治理和盈亏分配留下隐患。技术价值的确定与所出资技术的使用方式有关，使用方式包括专利技术权利转移给医生集团，或者专利技术、专有技术许可供医生集团使用，技术许可分为一般许可和独家许可，不同的使用方式影响技术折合的价值。医生集团的技术使用方式有其自身特点，就是技术与医生不可分离，一旦医生退出了医生集团，技术也随身带离。合伙制医生集团还可劳务出资，同样注意的是对劳务出资的价值合理安排评估问题。

（二）合理设置医生集团的组织架构及控制权

医生集团要想在医疗市场上占得先机，立于不败，不仅依靠高超的诊疗技术，还要靠强劲的营销能力、沟通谈判能力和高效的内部治理机制。医生集团不仅需要技术精湛的医生，还需要擅长市场营销、沟通谈判和风险管控的人才。因此，在设立、运营医生集团过程中，对组建、加入医生集团的股东、合伙人的结构要合理配置，保障医生集团有不同专业特长的人才结构同时，对医生的参加形式进行充分分配，合理利用临时雇佣、签约及合伙人制等方式促使医生集团高效率运营。

为了避免医生集团因决策者对峙僵持、决策机制失灵，导致管理陷入无效状态，须科学合理设置医生集团的股份、出资比例，确保对医生集团的控制权，以便在股东、合伙人意见不一致时能使医生集团达成有效决议。同时为了权利义务平衡，医生集团章程、合伙协议对拥有控制权的医生行使决策权时应付的法律责任，包括因故意或重大过失导致决策失误应付的赔偿责任。

（三）快速解决争议及合理安排退出机制

医生集团体现人合性特质，能一起组建医生集团、加入医生集团，多为志同道合的医生，但在医生集团实际运营过程中，由于认识问题的出发点、落脚点不同，股份、出资比例不同，对短期利益和长期利益的追求不同等，导致在经营方向、投资计划、营销策略、资源配置、利益分配、成本承担等方面产生龃龉、争议，如果不能及时解决争议，可使医生集团陷入僵局。争议可分为一般性争议和实质性争议，一般性争议可通过沟通、协商、和解方式解决，而实质性争议可能难以解决。目前没有针对解决医生集团争议的调解组织，医生集团争议可以由社会调解组织调解，但如果争议涉及专业性问题时，社会调解组织调解的成功率可能大打折扣了。最后就是仲裁、诉讼途径了，但仲裁、诉讼方式耗时费力，资金成本和时间成本较高，一旦走上仲裁、诉讼程序，争议可能得以解决，但人合性基础丧失了，医生集团可能面临解散。因此，在医生集团设立之初，就要高度重视争议解决问题，在制定医生集团章程、合伙协议时，要充分预估可能产生争议的具体情形，针对不同情形制定相应解决办法。一旦发生章程、协议规定情形的争议时，按章程、协议规定方式处理。当然，如果对争议处理方式和结果不服，仍有救济途径，即通过诉讼或仲裁方式解决，也可以直接以诉讼、仲裁方式解决，毕竟医生集团章程、合伙协议无权设置争议解决前置程序，剥夺民商事主体解决争议方式的法定权利。但医生集团的章程、合伙协议只要不违反法律、行政法规禁止性规定，对医生股东、合伙人有约束力，股东、合伙人应当遵守。

《公司法》《合伙企业法》对股份转让、回购、合伙人退伙、除名等有相应规定，但实践中因退出机制不灵活，特别是股份回购价款、退伙安排长期达不成合意，导致股东、合伙人退出困难。医生集团可以在公司章程、合伙协议中约定可操作性强的退出方式，尤其对股份回购价款、退伙时债权债务计算方式给以明确具体约定。同时对医生集团解散条件、程序、债权债务处理进行详尽约定，以便在符合解散情形、履行一定程序后顺利解散。

（四）医生集团与非营利性医疗机构的合作

虽然医生集团与营利性医疗机构合作无政策障碍，但在我国现阶段，非营利性医疗机构数量多、分布广，尤其在基层、偏远地区，非营利性医疗机构是医生集团主要的合作伙伴，也最需要医生集团提供技术提升。让医生集团与非营利性医疗机构联姻并借助医生集团的技术，促使基层医疗机构迅速提升技术实力，让基层、偏远群众患者在当地享受医生集团高水平的诊疗技术服务，减少基层群众跑大城市、大医院，免受颠簸劳顿之苦，减轻群众就医负担，是造福群众、服务民生的公益事业，更能凸显非营利性医疗机构的公益性质，同时也是解决医生集团经营困难的重要举措。但要实现上述目标，首先要解决此种合作是否触及非营利性医疗机构出租、承包科室的政策红线。

笔者认为医生集团属于社会资本，近期我国出台了很多鼓励社会资本办医的政策措施，因此，相关人员应按照“非禁即入”原则，对医生集团与政府办非营利性医疗机构开展技术提升、专科共建、科学研究等方式进行合作给以支持、鼓励，实现医生集团和医疗机构双赢，造福百姓健康。