离职面谈，留人不是第一选项

孟庆娇

每年春节过后都会出现不同程度的离职潮，这对于HR来说是件非常痛苦的事情。笔者经历了2018年春天汹涌的离职潮，做离职面谈几乎谈出内伤，觉得很有必要把一些想法分享给更多同行，也许对大家的工作会有一些帮助。

在此首先要清楚，笔者谈的是员工主动离职的情况，不涉及公司因各种原因辞退员工的情况。当劳资双方走到离职面谈这一步时，企業不能指望HR神力回天，留住那些执意要走的优秀员工；HR也不应把预期目标设定在“挽留”项上，这样的工作其实应该放在平时。那么，正确的离职面谈应该是怎样的呢？

HR：明确身份做离职面谈

笔者发现，当员工找到HR说，“我要离职了”，很多HR几乎条件反射一般，第一反应就是“要把人留住”。其实这种想法要不得，因为站在人力资源部门的角度、以HR的角色去和员工面谈，与站在业务部门角度去谈，过程是不同的，而明确身份就是让 HR不要越过部门负责人自作主张。

笔者接触过这样一件案例：员工A打算离职，业务部门上下该和她谈的都谈到了，之后按照流程轮到人力资源部与A员工面谈。笔者在与A员工沟通时，产生了一种奇怪的感觉：她一边说着要离职，一边又表现出各种不舍，为公司和部门里的大事小情操心。谈话结束后笔者对她说，“你对公司的事情这么上心，这么有责任心，如果就这样让你走了，我觉得有问题。你先暂缓办理离职手续，容我去找你的部门负责人谈谈看。”

请注意，在谈话结束后，我没有马上表示要她留下，而是说先找部门负责人谈谈，就是因为我的身份是HR，我不能越过业务部门负责人擅自作主。具体分析下来就是：如果这位员工只是在HR面前表现出对工作的责任心和不舍，而在她所在部门却是另外一番表现（实际上这样的情况并不少见），那么HR擅自留下她，就是给自己留下了祸根，业务部门负责人恐怕也会原地爆炸；如果员工离职的真实原因是与自己的直接主管不和，那也压根留不住她——不换部门不换主管，原来的问题没有得到解决，结果也是无法改变的。

好在，当笔者找到A员工的部门负责人，得知部门负责人也很想挽留她，于是我们又深入地与A员工交流了一番，得知她是因为薪资低而萌生了离职的念头。于是，笔者与部门负责人商量了一些方法，确保在岗位工资不变的情况下增加A员工的收入，又谈到她未来的发展预期，给她一个充满希望的未来，而且这个“未来”不是画大饼，而是有明确时间点去实现的。人力资源部把这些都谈清楚之后，仍将面谈的主动权交还给部门负责人。部门负责人最终反馈：“谈妥了，人不走了！”可谓皆大欢喜。

这个案例其实还有一种走向，就是业务部门坚决认为此人不必留，而且理由充分、站得住脚。如果HR勉为其难留下她是没有意义的。对于一个被自己工作部门“嫌弃”的人来说，这种回归只会让双方更加尴尬和烦恼。既然业务部门认为不必挽留，那么HR就应顺其自然放员工走。这时候HR只要表达遗憾和惋惜之情，感谢员工在职期间为公司所做的贡献，祝福她在新的工作平台上能够更好地施展才华，创造价值就可以了。

如果业务部门在与员工的面谈中已充分指出了员工的各种不足，或者坦陈其业务不达标之处，双方之间由此产生僵持或紧绷感，那么到了人力资源部门，HR就要策略地和员工谈，适当地给予员工安抚，先肯定他的优点，以及他长期以来为公司的付出。

部门主管：以发展的眼光做面谈

事实上，离职面谈这件事情，人力资源部门不是孤立地在做，而是在与业务部门密切、充分地沟通下进行的。人力资源部门与业务部门是在打一场“配合战”。因此，我们不能只讲HR如何做离职面谈，还要说说作为业务主管、业务负责人，当下属来向你提离职时要怎么谈。

对于业务主管、业务负责人来说，来提离职的下属可能是部门的业务能手或者骨干，当然也有可能是员工本身业绩不太好，能力不行，工作态度差以及与团队文化融合上存在问题。对于后面这种情况，当然不能谈挽留，而是好聚好散，彼此留有余地就好。

如果是部门骨干，或者绩效表现优秀的员工提离职，业务主管是不是一上来就要挽留呢？答案是否定的，因为你还不了解离职原因，又从何入手去挽留呢？

所以，我们首先要听员工讲离职原因。对于想要挽留的员工，边听边快速分析，他讲的原因是不是真正促使他离职的原因。如果是，有没有可能做出对他产生一定影响的改变？如果针对他的离职原因公司没有相应改变的空间，那么你的挽留也只是一种姿态，并不能起到任何实质上的作用。

要留人，责任人是员工的直接主管，而且绝大部分工作要做在平时，而不是等到员工要离职了，才忽然发现平时给予他的关注不够或者薪资确实偏低。如果在员工离职时部门主管有这种痛心疾首的感觉，那说明你在平时的工作中还有很多短板需要补足。虽说亡羊补牢为时不晚，但事后控制终究不如事中控制，事中控制不如事前控制。而且我们一定要明白，当员工郑重地提出离职时，多半已经酝酿很久，方方面面都考虑清楚了，有些员工甚至连下家公司都找好了。这时候我们能做的就是当个好听众，听员工讲讲他内心的想法；或者他不想讲真实想法，那他也一定准备好了可以放在台面上讲的理由，我们就以尊重的态度让他把话讲完。

有些员工在离职时会问：“您是怎么评价我的工作的？我想听听您对我有什么建议，让我可以在今后的工作当中持续改进。”对于这样的问题，业务主管一定要坦诚、公允地跟员工交流，既要充分肯定其优点和长处，也要指出其短板，告诉他在哪些方面还需要持续提升。业务主管要有胸襟和气度，以发展的眼光为员工提供帮助。另一方面，这样的交流不应等到员工离职时才去做，而是应在日常工作中做得更多、更充分一些。

离职面谈应留足余地

俗话说，“做人留一线，日后好相见”。不管是直接主管还是HR，也不管我们面对的是想要挽留的员工，还是想尽快送走的员工，在跟员工谈离职的时候，都要留有余地。以下几句话是使用频率比较高的：

“我们还有合作的机会，如果公司将来需要您，请您务必回来。”

“如果您找工作需要我帮忙的话，请尽管说，我一定尽力。”

“希望您能把在这里所学的知识用到将来的工作中，我相信您会有更好的发展前途。”

千萬别觉得这几句话只是客套，它们带给人何种感受，还要看这些语言针对的具体对象，以及说话时的情境。曾有一名员工提出离职，我在做离职面谈时了解到，她家里孩子还小，原本是老人帮着带孩子，结果老人生病住院，孩子没人管，老人住院也需要照顾，不得已她才提出离职。在与部门主管沟通时，其直接主管对她的评价也很高。于是我就对她说，“先回去把家里照顾好，等家里的事情都安顿好了，您能出来工作了，请首先考虑我们公司。公司的情况您很熟悉，同事也都相处愉快，随时欢迎您回来。”结果，三个多月之后，这位员工家里的情况都稳定了，她又重新回到公司。

招聘新人要花费大量的成本，而且未必就能选到合适的。如果遇到上面这种情况，我们很欢迎员工回归。当然，前提是HR和业务部门负责人把余地留足，让员工想回来的时候没有太大的压力和顾虑。员工真的要回来，我们也要完善所有环节，职能部门的负责人要再跟员工谈一轮，确认没有问题后再走相关流程。

坦诚应对敏感话题

马云曾经说过，员工离职无外乎两个原因，一是钱没给够，二是心委屈了。当员工提出离职时，钱和情这两个敏感话题是必须要谈的。那么具体怎么谈呢？

首先要弄清楚的问题就是，如果员工因薪水低而离职，HR要不要用加薪的方式挽留？不一定，这要因公司而异。越是大公司，其管理制度越完善，薪酬政策越清晰，HR越是不能让“加薪”的许诺随意出口。公司的制度摆在那里，员工薪酬低，公司一定有无法满足他的理由，比如优秀的人很多，而加薪名额比例有限。如果为了留人而给某个人加薪，那就破坏了公司的制度，其后会引发更多的矛盾和问题，得不偿失。而且，即便HR提出加薪，也未必能留住对方，他一旦跟在职的同事去宣扬，反而引发更多不必要的麻烦。即使是小公司，加薪留人的做法也要慎重。笔者不太建议加薪留人，除非对方是非常关键的人才，而你能给出的加薪幅度又是对方无法拒绝的。否则，一旦对方私下已经找到薪资更高的下家公司，这样的挽留不但不会奏效，还会使员工更加反感：“早干什么去了，等我提出离职才想到给我加薪。”

如果说员工心受委屈了，比如他向HR讲了一堆他的直接上级如何管理不善，自己如何受到不公平对待等等，这时候HR是不是要站在员工的立场去谴责他的直接主管呢？并不能。很多问题的发生，往往双方都有一定的责任。HR可以事后再跟这位员工的直接主管详谈，或者当员工前来做离职面谈之前，你就已经跟他的直接主管聊过了，知道该员工所讲述的几件事情的具体情况。事实上，员工在离职面谈时愿意谈一些具体问题，这是好事。HR和员工都应该敞开心扉，坦诚地谈一谈。但此时的重点不是给出一个孰是孰非的结论，而是让他有一个表达的通道，让他能够将心里话说出来。

如果有些话在直接主管面前不方便说，那么HR要让员工在你面前一吐为快。有些委屈尽可能让他倾诉一下，有情绪的尽可能让他释放一下。不管是主动离职还是被动离职，等他真正离开公司的时候要让他释怀，让他放下负面情绪，不管是不满、不舍、不甘、不平，还是痛苦、郁闷。当他内心情绪释然了，能以平常心去看待这些过往了，他才能好好地投身下一份工作。员工不再纠结于过往，对他个人、对公司都是好事。

如果HR一味地逃避敏感问题，或者一味地否定员工，认为离职的员工就是对公司不忠诚，让员工带着一腔愤怒委屈地离开公司，不仅对员工本身不好，而且离职员工对公司的负面评价还会影响公司的雇主品牌形象，甚至会影响在职员工的情绪和工作状态。

综上所述，离职面谈真的非常重要，而且要做好这项工作并不容易，所以我们最好尽量避免走到离职面谈这一步，多花时间在平时的管理上。在员工入职、转正、晋级晋升、遇到问题、做得好或者不好的时候，都能及时跟员工沟通，该认可的给予认可，有问题时就明确指出，尽可能把时间放在日常管理过程上，而不只是盯紧一个结果。须知，可感知的情况都不可怕，可怕的是，明明出了问题，我们却一无所知。