论工程项目的物资成本控制

王永林

（中铁十六局集团铁运工程有限公司 河北保定 071000）

随着我国建筑市场竞争日趋激烈，行业逐步进入微利时代，因此加强工程项目成本控制，有效降低工程成本，成为施工企业获取利润的重要来源。而由于工程物资成本在工程总成本中占比最高（一般可达60%-70%），因此采取有效方法和措施加强工程物资成本控制，成为工程项目管理者特别关注的内容。

1 工程项目物资成本控制分析

目前大多数工程项目实施了责任成本控制，即将整个工程项目通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。大多工程项目物资成本控制的责任中心是物资部，然而物资成本控制涉及到工程、计划、财务等相关部门以及各施工作业队，其控制是一个系统整体工程，需要各部门协同配合才能达到控制目标。笔者经过对很多工程项目的调查，发现在物资成本控制中大多存在以下这些问题。

1.1 物资成本核算基础工作薄弱

成本核算是成本控制的基础，只有准确地掌握工程施工所消耗的物资成本，才能发现问 题，采取针对性措施，有效控制物资成本。目前很多项目由于物资管理基础工作薄弱，物资成本管理意识缺乏，物资成本核算体系存在着以下这些问题。

1.1.1 物资成本核算不全面

一是核算对象不全面，大多项目只对钢材、水泥等主要材料进行成本核算，未做到材料全覆盖；二是核算主体不全面，很多项目只对部分分包商进行物资成本核算，而一些小队伍往往忽略不计。

1.1.2 物资成本核算不及时

一是应耗量、实耗量等数据提供不及时：工程部门由于各种原因不能按时提供各分包商 当期已完工程量应耗物资数量，物资部门由于核算业务不熟、工程核算量大、核算频次过高等原因不能按时提供当期已完工程量实耗物资数量；二是物资、财务等部门不能及时开展核算：物资成本核算涉及物资、计划、财务、工程技术等相关部门，部门之间往往存在职责分工不明确，缺乏有效沟通协调，从而造成核算工作往往滞后。

1.1.3 物资成本核算数据不准确 一是应耗量数据不准确：主要由于技术部门无法及时提供应耗量，而为了完成每个月的 物资节超分析报表，往往根据物资部门提供的实耗量反过来编造应耗量，因果关系本末倒置；二是实耗量数据不准确，由于项目物资人员业务素质较低，基础台账更新不及时，登记数据不准确或因为盘点工作不能及时进行，往往采用以发代耗，这样出来的数据往往不能准确反映已完工程实际消耗的数量。

1.2 物资成本控制体系未全面建立

根据目前大多数项目采取的工程责任成本控制体系，物资成本的责任中心在物资部门。

16个批次紫荆叶提取物对酪氨酸酶活性的抑制率测定结果见表1。由表1可见，不同批次紫荆叶提取物的酪氨酸酶活性抑制率存在明显差别；总体上看，其质量浓度越高，对酪氨酸酶活性的抑制作用越强，但其质量浓度与酶活性抑制率不呈线性相关性。

而物资成本的控制往往不是物资一个部门所能决定的，它涉及到技术、计划、财务等相关部门以及施工作业队，而分散在各个部门的人员只关心本部门利益，不能组成有机整体。因此需要建立有效的控制体系，控制体系的重点，一是要加强施工过程中的材料消耗控制管理，目前大多数项目只注重完成各种统计报表，做好节超分析，而对于施工队伍在施工过程中如何采取新工艺、新方法进行合理下料和加工缺乏有效监督及控制，从而造成施工现场材料浪费现象比比皆是，这样造成的结果往往是月底统计材料超耗；二是要加强奖惩体系的实施，加大奖惩力度。目前大多项目只是把物资成本核算数据上报给相关部门，而对于分包商物资节约或超耗并没有利用节超结果进行有效奖惩（或节超数据不准确造成分包商对结果不认可），这样就无法调动分包商加强材料管理方面的积极性。

1.3 缺乏有效的物资成本控制方法

物资管理环节众多，有效降低物资成本需要严把物资计划关、质量关、定价关、采

购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程管理，有效堵塞漏洞。各项目部都出台了比较全面的物资管理办法，落实了岗位责任制，强化对各个环节的控制，然而由于人员力量薄弱造成的结果是各个环节都去抓，各个环节都没抓好，成本控制效果较差。因此需要找到有效的控制方法，以点带面，通过有利的抓手带动物资管理整体水平提高，达到降低成本的目的，而不要平均使用力量。

1.4 专业人才队伍匮乏

物资管理水平的提高，物资成本的有效控制，归根结底取决于物资管理人员的能力

和素质。目前大多数项目面临物资管理人员匮乏，整体素质普遍不高的现象。分析目前项目上物资管理人员构成，主要来自于两方面：一是从高校引进来的物流管理等相关专业毕业生。由于大多数高校的物流管理等专业并不是针对施工企业而设置，因此这些学生大学期间并未接触物资管理专业核心课程（如建筑材料、工程项目物资管理等），因此到了工作岗位后还需要一个适应过程，需要边干边学来逐步提高业务能力；二是从工程、计划等岗位转岗为物资人员，这部分人员往往生产技术能力过硬，但经营管理、沟通协调等能力欠缺。以上这两类人员，都存在着专业功底不厚，职业能力欠缺的特点，需要进一步加强培训。

2 工程项目物资成本控制的有效途径

2.1 构建科学的物资成本控制体系

工程项目成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工队、施 工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一环节都担负着一定的成本管理、成本控制内容。物资成本控制体系是构成项目成本控制体系的重要组成部分，同样是以项目经理为第一负责人，由物资部门牵头，工程、计划、财务等部门和施工队涉及材料管理的相关人员参与其中的成本网络管理系统。物资成本控制体系涉及部门、人员众多，环节众多，而目前的管理机制造成各自为战，相关人员只关心本部门利益最大化，不能协调配合，达到系统最优。因此，需要由项目管理者牵头，制定科学的物资成本控制体系，明确部门及人员分工，利用现代信息技术加强沟通，定期进行成本分析研讨，才能将物资成本工作落实到位，达到预期目标。在内部系统运行成熟以后，适时将供应商、业主、监理等合作方纳入物资成本控制体系，达到供应链管理优化，成本最低的目标。

2.2 推行限额发料制度，控制材料消耗用量

限额发料亦称定额发料，就是由工程项目工程技术（或计划）部门根据生产计划 和材料消耗定额，根据各施工队的生产任务规定领用材料的数额，物资部门即在规定的数额内对施工队伍发料，超过规定数额以后，除非另经批准，就不再发料。限额发料从计划经济时代就开始在施工企业推广应用，在实践中不断总结完善，是控制现场材料消耗，降低物资成本的一种有效管理方法和工具。然而目前在很多项目上由于多种原因限额发料制度并未推广使用或即使推广其效果也不佳。笔者认为，做好限额发料需要抓好以下三方面工作。

限额数量一般由工程技术（或计划）部门根据施工图纸进行分析计算得出，限额数量的确定是推行限额发料制度的依据，因此需要工程部门提供准确的限额数量。实际工作中往往由于工程技术人员能力不足、设计图纸资料不全、工作任务繁重等原因，不能及时将数据提供，从而影响了后面的工作。因此项目管理者要给予高度重视，工作落实到人，明确时间点，针对特殊情况（如设计图纸资料不全等）有相应措施。

2.2.2 跟踪检查

在施工过程中，材料员对现场材料的使用情况进行跟踪检查，帮助用料者正确执行定额，合理使用材料，这样才能达到过程控制，降低成本。

（1）检查操作

主要检查施工人员是否按规定的技术规范进行操作，是否存在大材小用、优材劣用等现象。

（2）检查措施的执行

主要检查施工人员是否按照技术部门要求的节约措施执行及执行效果如何。

（3）检查材料使用情况

检查用料者是否做到了工完料清，活完脚下清，各种材料清底使用。

2.2.3 用好用活激励机制

推行限额发料，调动施工队伍控制物资成本的积极性根本在于节超奖惩的兑现。通 过对每月的限额发料结果进行经济分析，对成本控制好的队伍进行奖励，成本控制差的队伍进行罚款，实行节奖超罚制度。确定奖罚标准时，既要考虑职工利益，又要考虑项目成本的承受能力，奖罚标准应经过认真测算再行确定。奖罚要及时兑现，不要拖延，这样才能起到激励的最大效果。

2.3 引培结合打造高素质物资管理团队

物资管理人员数量偏少，整体素质不高已经成为制约大多数项目物资管理水平提高、 物资成本降低的关键性因素。因此，一方面要加大引进力度，从一些设置工程物流管理专业的高职院校（如石家庄铁路职业技术学院、陕西铁路工程职业技术学院等）引进人才。工程物流管理专业是专门为施工企业培养物资管理人员而设置的，开设了建筑材料、工程项目物资管理、工程物资成本控制等核心专业课程，学生毕业后能很快上岗，深受施工企业欢迎。二是要加大对现有物资人员的培训。培训是提高物资人员业务能力和素质的有效手段，施工企业和高等院校合作，通过长期和短期相结合的培训，开设针对性强的课程，可有力促进现有人员的管理水平，达到事半功倍的效果。

总之，工程项目物资成本控制需要全员参与进行物资全过程的管理，成本控制系统需要不断优化，寻找科学的方法不断降低物资成本，达到为企业创造更多效益的目的。