道岔大修组织管理的实践与思考

黄 晶 中国铁路上海局集团有限公司杭州工务段

1 引言

2014年以来，依据集团公司“强基达标，提质增效”的新形势发展要求，经过不断摸索，通过对道岔大修施工组织管理的不断探索与实践，按照“有利于大修安全控制、有利于提升大修质量、有利于降低劳效投入”的原则，不断深化道岔大修施工组织管理的资源配置，以标准化车间管理为主导，落实管理职责、成立专业队伍、采用新型机械设备，实现大修专业化，并形成了具有我段特色的大中修组织管理。

2 传统道岔大修组织管理弊端

随着铁路修程修制改革的不断深入，全天窗作业模式的推广，劳动力资源短缺日益突出。传统道岔大修施工是以人工作业为主，在组织管理中存在较多弊端：一是以线路车间为主要劳力输出，而线路车间是以日常养护为主，兼顾道岔大修施工，施工组织不专业；二是道岔大修为流动性作业，工机具运输、人员转移过程中存在较大安全隐患；三是现场作业辅助人工较多，劳动生产率低下、投入与产出不成比例；四是各参与施工的人员作业水平参差不齐，在保障道岔大修施工安全、正点上存在较大困难；五是道岔大修技术标准及要求现场执行不到位，相关车间交接验收不规范。

3 确立新形势下道岔大修组织管理的思路目标

为适应集团公司“强基达标，提质增效”形势要求，现阶段道岔大修组织管理的根本目标是，充分利用现有资源，保障大修安全、提升大修质量、降低劳效投入，从传统道岔大修组织管理弊端入手，转变大修理念、控制安全风险、提升大修效率、保证大修后设备状态可控。由于大修道岔数量任务逐年增加、减员增效目标的实施等，通过全面对照分析，提出了“以施工标准化管理为主导，做强专业大修队伍，采用新型机械设备，推进大修专业化”的工作思路，实现“安全可控、质量均衡、效率提升、手段先进、管理科学”的组织管理目标。

4 新形势下道岔大修组织管理的具体做法

4.1 以施工标准化管理为主导，扎实推进标准化车间创建

4.1.1 施工标准化管理创建

创建施工标准化目标与理念，坚持“干得了”向“干得好”努力，从“要我干”向“我要干”转变的目标，实现不扯“两张皮”，不做“无用功”，确保组织有序、质量优良、施工安全。在施工组织理念上推进“两导向”、“三明确”、“四坚持”，即：以安全风险为导向，以现场问题为导向；指挥体系明确、施工流程明确、安全职责明确；坚持全天窗作业、坚持“四个坚决”、坚持有风险必有措施、坚持有措施必有责任落实。

4.1.2 调整车间生产组织

一是明确车间班组管界。根据实际工作量明确重点维修车间下设3个班组，其中：维修工队3个。二是明确定员定编标准。定编车间管理人员4人：其中主任1名，支部书记1名，副主任1名，计工员1名；维修工队设职工18～25名，设工长1名、工长助理1名、班长2名、施工防护人员5名、作业带班人员7～10名，根据年度工作安排，完成段下达的施工作业任务。

4.2 落实车间责任，做强专业大修队伍

4.2.1 落实车间责任，推进标准化车间建设

重点维修车间承担段管内线路设备大中修、外委工程及设备强化任务的施工安全生产管理责任，统筹段重点工作、季节性工作、劳力资源等因素，紧紧围绕“计划、作业、验收”三个环节组织开展生产。

强化车间标准化车间建设，按照标准化创建实施细则，制定车间标准化车间创建贯彻措施，开展以“安全受控、管理规范、生产有序、素质达标、班组建设、思想政治教育工作、重点工作”为主要内容建设工作，实现安全受控、生产有序、管理规范、队伍精良、文化先进五大目标，并根据标准化车间管理要求提供相应管理台账及资料，落实标准化车间建设过程控制。同时根据面临的施工作业安全、劳动安全、挖机作业安全、工机具使用管理、临时工管理以及道路交通管理方面的存在风险隐患，制定周密的安全卡控措施。深入推进安全风险管理，完善安全风险预警机制，抓好源头控制，将各项施工预案要有针对性、可操作性，关键步骤责任到人。每月召开一次安全生产例会，每季度召开一次安全风险研判会，及时总结施工安全管理问题，研判分析安全风险。

制订了《重点维修车间工效挂钩管理办法》，以施工安全有序、正点开通、质量优良为前提，促进车间作业效率，达到降本增效目的，主要包括：一是生产任务奖，核定车间每月管理人员、职工、劳务用工等所能提供的月生产人工数，根据段测算的额定工率完成的生产任务换算成总人工的超（欠）数量，对超（欠）部分以每工单价进行考核，即多劳多得。二是生产效率奖，以某项任务当月所需总人工数为基准，通过利用管理手段减少每个项目使用的人工投入，从而达到节约成本，提高生产效率，超（欠）用工总数以每工单价进行考核，即提高效率增加收入。

4.2.2 提升技术水平，做强专业大修队伍

近年来，在道岔大修中使用劳务外包模式，而随着养修生产组织改革的不断推进，线路车间大中修劳力安排紧促，着力试行大中修任务分承包，强化大中修作业的标准化管理。由于全天窗作业的实行及施工点后巡养的取消，做强重点维修车间专业队伍的综合维修职能显得尤为重要，重点维修车间除承担段办大中修、外委工程之外，还完成由段专业部门下达的重点病害整治任务，解决线路车间设备状态和生产能力不匹配的问题。通过明确管理职责，规范专业管理行为，严格技术管理流程，做好技术管理基础性工作，并做好各项大维修施工后线路设备质量评优工作。

做强专业大修队伍，切实完善大修设计、施工调查及各环节施工交底工作，高标准、严要求，按规定施工技术标准和工艺组织施工，确保修理能力适应，现场作业达标。推行创新、大胆化班组管理理念，充分挖掘现场业务技能水平突出、身体素质较强一线职工担任班组负责人，并强化现场作业执标，建成一只业务技能水平高、战斗力强的专业化大修队伍。

4.3 采用新型机械设备，实现大修机械化

推行道岔大修机械化施工技术，配备更换道岔相关专用工具、设备，使用小型挖掘机实行股道换枕、线路换轨等施工，全力推行道岔大修机械化施工技术，配备更换道岔相关专用工具、设备，使用小型挖掘机实行道床清筛换床，配合拆除、吊装、线路整理等，既减轻劳动强度，又大力提高道岔大修质量。同时在各项施工中逐步推行门式起拨道机、高行程起道机、小型液压捣固机组等新型机械设备，道岔更换高效率、高质量，为实现大修专业化提供有力保障。

4.4 制定道岔大修技术标准及要求

4.4.1 新道岔更换技术标准及要求

（1）全部采用新砼岔枕，道岔型号按集团公司下达计划执行；

（2）60 kg/m钢轨道岔全部为无缝道岔，道岔内采用铝热焊焊接，旅客列车径路正线全部采用贝尔焊接辙叉（直股前后加长600 mm），辙叉前后接头冻接处理。

（3）道岔内绝缘接头，曲上股采用工厂胶接，曲下股采用现场胶接。

（4）60 kg/m道岔内钢轨采用攀钢产60 kg/mU75 V在线热处理钢轨；50 kg/m道岔内钢轨采用50 kg/m U75 V或50 kg/m U71VMn在线热处理钢轨。

（5）正线道岔大修时，同步实施跨区间无缝线路焊连。道岔间连接钢轨长度小于100 m时与道岔同步实施，大于100 m时与钢轨大修同步实施（更换道岔前后保护轨按25 m新钢轨布置），特殊情况，由设计现场调查确定。50 kg/m钢轨有缝道岔前后各采用12.5 m新轨一对，道岔间线路长度小于50 m时，全部采用新钢轨。

（6）道岔道床清筛及基床病害处理与道岔大修同步实施。

（7）道岔前后各铺设50根Ⅲa型过渡轨枕（50 kg/m道岔采用XⅡ型过渡轨枕），道岔间线路长度小于100 m时，全部更换为Ⅲa型轨枕（50 kg/m道岔间采用XⅡ型轨枕），大于100 m时，砼轨枕保留，道岔前后过渡地段更换新轨枕扣配件全部采用新料。

4.4.2 道岔大修达优技术要求

严格执行大修后设备一月达标、二月达优的质量目标。落实正线线道岔单元管理，一端道岔群及前后100 m线路定为1个道岔单元，在做道岔单元水平时要选择基准股：道岔单元前后和曲线连接的，以曲线下股为基准股，另一股的水平做+1 mm～+2 mm间；道岔单元不与曲线连接的，可以选择行车方向的左股作为基准股，另外一股的水平做+1mm～+2 mm间。

4.5 实行定岗定责管理

实行定岗定责管理，针对一次大型施工，各部门的配合显得尤为重要，为了解决结合部管理问题，专业科室实行定岗定责管理，将每次施工的关键步骤流程、岗位职责、安全风险、责任划分指定到人，分别由各部门作业负责人认领，当出现冲突时及时进行协调，并以此为评判标准，渐渐做到“劲往一处使”的良性循环。

5 道岔大修组织管理改革取得的成效

5.1 大修理念得到转变

通过道岔大修施工组织管理的不断深化，施工组织理念得到改变，由单纯的任务观念转变到服务维修上来，有机地将中修、维修项目进行结合：一是在木枕货场道岔大修时，开展道岔整组换床，并同步将货场木枕进行更换，将股道轨枕进行加密；二是实现了大修精细化，在线下组排验收中，提倡精细化管理理念，使道岔大修上道后设备质量得到充分提高，后续养护工作量大大减少。

5.2 安全风险得到控制

通过安全风险源头控制，推行专业化修理，安全风险点大幅减少，在每年近120组道岔大修中，准点率达100%。通过专业化队伍实施、专业主导盯控和安全风险预警、标准化作业控制，现场作业人员的违章安全风险隐患等陋习得到消除。

5.3 大修效率得到提升

通过专业化队伍实施大中维修，在210 min封锁点内，能够利用一个施工点完成2组道岔大修任务；同时通过合理组织在一个施工封锁点内，能够完成股道更换轨枕650根、成段更换钢轨2.0 km，大修效率得到不断提升。

5.4 大修后设备状态得到保证

通过采用全过程质量管理，从计划下达到现场确认工作量、材料的落实、施工预案的编制、施工后的设备交接，将道岔大修线下组排质量进行有效控制，完成"自验、复验、联验"三级验收制，大大提升了线下组排质量和大修道岔上道使用后减少工作量，大修后设备状态得到充分改善，特别是在2018年正线道岔大修中，大修后无III级报警超限发生。

6 结束语

新形势下道岔大修组织管理是一项全新大中修管理模式的探索，还需要经得起时间考验，但经过几年实践，我们认为：实施新形势下道岔大修组织管理有利于提高道岔大修整体管理水平，有利于提升大修作业效率，有利于提高大修后设备质量，有利于道岔大修风险的安全控制。