大型机场航站区建设项目施工管理组织结构模式探讨

廖继荣，雷洪波，林俊臣

(四川华西集团有限公司， 四川成都 610081)

机场航站区建设项目作为复杂的系统工程，具有项目推进一次性、不同阶段目标的差异性、多单位协同性等特点，业主基本上都会选用总承包单位负责施工。经过多年的实践与验证，组织理论在施工管理中的应用已逐渐成熟，总承包施工单位如何根据机场航站区建设项目的规模、特点、目标，选择合适的项目施工管理组织结构模式至关重要。笔者作为成都天府国际机场建设项目协助业主开展项目管理的总协调管理人员，参与了航站区建设项目的管理工作，通过对管辖范围内三家总承包单位施工管理组织结构模式进行分析，总结归纳出了不同组织结构模式下的优缺点，并通过对比分析，力求探寻出更适合大型机场航站区建设的施工管理组织结构模式，为类似项目提供借鉴参考。

1 项目背景

成都天府国际机场是国家“十三五”规划中最大的民用交通输枢纽机场项目之一，定位为国家级国际航空枢纽、丝绸之路经济带，将建成“国际一流、国内领先”的平安、人文、智慧、绿色机场。

成都天府国际机场本期航站区工程包括建设T1、T2两座单元式航站楼、综合换乘中心(GTC)、停车楼、运行指挥大楼(ITC)、现场服务大楼等综合建筑群，建筑面积约103×104m2，航站楼主体地上4层，局部5层，地下局部1层。T1、T2航站楼东西总长度约1 358 m，南北总长度约1 245 m。本工程采用施工总承包管理模式，按T1航站楼、T2航站楼、综合换乘中心(GTC)划分为三个标段，其中T1航站楼为一标段，T2航站楼为二标段，综合换乘中心(GTC)为三标段。

2 工程项目组织管理基本概念及理论

建设工程项目作为系统工程，具有其明显的特点：(1)项目唯一性；(2)项目实施一次性；(3)具有明确的生命周期；(4)子项工作多，相互交叉多，关联性强，动态变化大。航站区建设项目由于其项目的工程体量大、施工范围广；综合性强、涵盖专业众多；设计、施工理念新颖、技术要求高；社会关注度高、工期压力大等特点，其工程体量、资源调配量、专业复杂程度、协调配合量、施工管理难度均有别于一般的建设项目。

项目管理学组织论中提出：“系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素”。整个项目作为一个复杂的系统，存在多个不同的子系统或子模块，必然会涉及到不同的责任部门和人员，要想他们都有条不紊开展工作，必须让他们的目标一致。因此项目管理的组织结构应围绕实现项目管理目标进行设计。

组织论的理论体系中“组织结构模式作为一种相对静态的组织关系，反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。”

3 项目管理组织结构模式分析与比选

根据项目管理学组织理论的概念，项目管理组织结构的选用是以实现项目管理目标为前提的，同时考虑组织内、外部环境和组织战略的影响。

项目管理组织结构模式应首先明确本项目的管理目标，对项目管理目标进行分解，包括安全目标、进度目标、质量目标、成本目标、环保目标等。再根据相应的目标建立完善的目标管理体系，在目标管理体系的基础上对项目组织结构进行深化设计，项目组织结构必须满足目标管理体系中不同目标实现的需求。

项目特性也是决定项目管理组织结构模式的重要影响因素。在考虑组织结构模式选择时，通常要考虑项目所处的组织外部环境、内部环境和组织战略。组织外部环境广义上包括建筑业市场的经济环境、社会环境、政策环境、科技环境；狭义上包括该项目所在建设项目管理体系涉及本项目相关的各个层面的相关责任主体单位，包括项目业主、项目监理、项目设计、项目审计、政府监督部门等。组织内部环境包括企业内部技术水平、人员素质、生产资源、组织规模等。组织战略是企业内部根据组织外部环境和内部资源制定的实施战略，组织战略在实现该项目实施目标的基础上，根据组织外部环境变化、内部资源变化进行阶段性调整。

综上所述，项目管理组织结构必须满足项目管理目标体系的要求，与项目所处的组织外部环境、内部资源相匹配，并符合企业的组织战略规划。由此可以看出不同项目的管理目标不同，所处的环境不同都将影响组织结构模式的选择，所以项目组织结构模式没有好坏之分，只有适合和不适合的区别。

以成都天府国际机场航站区项目为例，项目管理目标要求高，特别是质量目标为确保获得鲁班奖；安全目标为施工现场零死亡、零坍塌，轻伤率控制在 6 ‰以内，杜绝一般及以上生产安全事故发生；工期目标为总工期1 187日历天，同时上级单位明确要求必须在2021年世界大学生运动会之前建成投用，因此项目工期目标必须保证。同时项目作为国家“十三五”规划中最大的民用交通输枢纽机场项目之一，必须建成“国际一流、国内领先”的平安、人文、智慧、绿色机场。为了保证这些目标顺利实现，笔者针对项目特点进行了分析，项目管理组织结构模式必须要能满足以下需求：(1)建设规模大，地下结构复杂，场内施工组织及平面布置难度较大，施工策划必须统筹制定，实施过程中各施工区域必须协同配合。(2)施工范围广、工程体量大，工期紧张，项目施工组织需要分区平行流水施工，必须保证相应生产资源的同时投入。(3)综合性强，专业系统复杂，材料设备种类多，要求项目管理团队必须包含各专业要求的总承包管理人员。(4)设计、施工理念新颖、质量要求高，项目需配备技术水平高，素质过硬，具有多年类似工程施工经验的现场管理人员及施工队伍。(5)参建单位多、协调配合量大，项目的总承包管理应着重开展施工工序衔接、场地界面移交、穿插施工配合等方面问题的协调处理。(6)施工各阶段重点和要求不同，在总体管理目标一致的情况下，各阶段目标会动态变化，需要根据阶段性目标合理调整，及时配备相应需求资源。

将航站区三家总承包项目管理的组织结构模式与这些管理需求进行比较，将有助于比选出更加适宜的项目管理组织结构模式。

3.1 总承包一标段组织结构模式

总承包一标段项目管理组织结构由公司管理层、总承包管理层、专业施工层构成。其中各个层次以线性组织结构为主并通过线性关系有机结合在一起。

公司管理层对项目管理的全过程进行策划和指导，一般由直接管理项目的上级机构担任，负责配置满足项目需求的人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行及合同履约情况等进行监督和管控。主要由分公司的领导班子和相关职能部门组成，项目总指挥由分公司领导担任，协调调配公司优势资源，为项目提供后台支持。

总承包管理层是公司派驻现场的管理机构，代表企业行使项目质量、安全、环保、进度、技术、商务成本及总承包管理的各项职能。实行项目经理负责制与管理目标考核制，主要由施工总承包项目部领导班子、项目各职能部门组成。

专业施工层是指项目的土建及其他专业分包单位，主要负责实施主体结构及其他专业分包的各项具体施工管理工作。

3.2 总承包二标段组织结构模式

总承包二标段项目管理组织结构由总公司及子公司指挥层、总承包项目部管理层、项目实施层组成，各个层次以线性组织结构为主并通过线性组织结构结合在一起。

项目建设指挥部管理层采用统筹管理模式，指挥部作为总公司的现场派驻机构，由指挥部领导班子、职能部门和技术专家委员会(非常设机构)组成。受企业委托实施监督、协调项目施工生产，督促严格履行合同提供技术管理咨询服务的职能，确保从总公司到子公司到项目部的管理环节闭合。指挥长由总公司总经理担任，负责总公司层面的协调工作；常务副指挥长由总公司委派，常驻现场负责指挥部具体事宜；同时由子公司领导担任副指挥长，负责子公司层面的协调工作，各职能部门负责各自业务的监督、管理、服务工作。

施工总承包管理层由子公司统筹调配，按其分公司的标准进行组建，直接受子公司管辖，代表企业行使项目质量、安全、进度、环保、技术、成本及总承包管理的各项职能。子公司主要提供资源调配与后台管理支持。

项目实施层包括土建及各专业分包人，主要负责主体及专业分包的各项管理工作。

该项目组织机构与一标段类似，特点是设置现场指挥部，将总公司、子(分)公司的管理落地到现场，同时提高了项目部的管理层级，对项目部的管理进行了补强。针对项目特点将企业管理与项目管理进行了统一，管理重心仍是以项目部为主。

3.3 总承包三标段组织结构模式

总承包三标段项目管理组织结构由决策层、管理层与作业层组成，看似与之前两个标段一致，但实质上采用的是以横向指令(项目部)为主的矩阵式项目组织形式。项目组织结构中，项目经理及主要领导班子成员由公司总承包管理部根据项目特点，人员特长进行组建，搭建了项目的基本管理框架；项目部各职能部门负责人由公司各职能部门进行配置，项目各职能部门负责人在项目实施期间，服从项目领导团队的安排，但人员关系仍归属于原职能部门；项目部一般管理人员通过二级公司分专业进行调配，服从项目团队的管理。这是一种暂时的，松耦合的组织形式，项目团队的总体工作安排可由项目经理向公司领导汇报，同时项目各职能部门人员也可向相应的职能部门汇报具体工作开展情况。

3.4 组织结构模式比选

在总承包一标段或二标段采用的线性组织结构模式下，总承包项目部是一个相对独立的管理机构，生产资源及人力资源调配权较低，内部或外部的资源必须通过上一管理层级进行组织和调配。在此种项目组织模式下，项目上级管理层是项目实施的关键，是指令发布的中枢，施工总承包项目部负责管理指令的执行和现场情况的汇集，是公司管理的延伸和具体化。

这种管理模式下，公司管理层为主导，可根据公司组织战略，分析公司内、外部组织资源，完善项目组织管理。主要优势为：(1)项目策划上由公司进行统筹制定，可集中公司优势技术力量，统筹公司内部资源对项目策划进行多轮论证，有利于项目策划的优化。(2)人员配置上，有利于公司管理层根据项目专业特点在公司内部调配符合各专业要求的管理人员。(3)施工队伍调配上，可利用公司多年合作施工队伍资源，根据项目不同专业特点统筹调配技术水平高，素质过硬，具有多年类似工程经验的施工队伍及现场管理人员。

但项目管理决策由公司负责制定，项目部以实现上级单位下达的管理指标为重点。主要缺点在于:(1)施工策划动态调整难度大。由于施工各阶段重点和要求不同，各阶段目标动态变化，需要根据阶段性目标合理调整，对项目管理策划执行偏差后进行及时调整和优化，但实际的施工策划制定权在上级单位，项目管理层不能及时有效进行调整。(2)资源合理动态调配难度大。由于施工条件变化快，施工环境变化大，项目生产资源及人力资源需要随时调整。但此项工作的决策权在上级单位，需要花费较多时间进行沟通。考虑到沟通效率，容易造成现场生产资源不能及时根据现场需求进行调配的问题。(3)沟通渠道畅通难度大。由于外部组织环境复杂，参与单位包括多家业主、监理、设计、咨询单位，多个政府监督部门。参建单位多，施工工序衔接、场地界面移交、穿插施工配合等方面问题繁多，各方利益平衡困难。与各方的外部沟通协调工作大部分主要通过项目部相关人员，各方的沟通结果对现场实施决策有巨大影响。部分超出项目管理权限的实施决策需报上级通过后方可实施，而内部组织环境的层级过多，管理指令路径过长，上级管理机构对项目实施的相关信息不直接，容易出现沟通不彻底及沟通不及时的问题。(4)管理效益优化空间大。项目管理存在受限因素较多，不能及时进行优化调整，而公司也要花费较大精力关注项目需求。公司的管理对项目部管理的影响较大、介入较深，可能不利于项目部独立管理思路的形成，从而影响项目团队的积极性。项目内外协调工作量大，对项目人员协调管理能力要求较高。组织机构庞大，投入人力资源较多，人力资源与物资资源存在一定的“囤积”。管理指令路径过长，对现场存在问题的处理速度不够，不利于阶段性目标的调整和施工重心的转移；不利于形成标准化、流程化的管理模式进行推广。

在总承包三标段采用的矩阵式组织结构模式下，项目管理的理念就是整合和借用资源，同时允许项目作为一个独立的实体来运行，能以项目管理指令为主线。

其优势在于：(1)项目策划统筹制定，动态纠偏调整。由公司进行前期组织战略的统筹制定，确定项目策划，项目策划实施调整由项目管理层进行，有利于根据施工各阶段实施情况合理调整阶段性目标，对项目管理策划执行及时纠偏。(2)项目管理权限高，便于资源统一调配。项目班子代表公司行使管理权，能够以实现项目管理目标为核心，根据项目的阶段性、时限性需求，根据项目实施情况及时做出资源配置调整，满足施工条件变化快，施工环境变化大，施工资源需求变化大的需求。(3)沟通渠道畅通，沟通效率高。项目管理团队横向进行项目内部沟通管理，并与外部沟通环境进行交互。同时纵向与公司各职能部门分管模块及时进行传递沟通协调，保证沟通结果能够迅速在项目部内部及公司各职能部门间传递，方便各职能部门根据不同管理模块的沟通结果及时确定管理决策，保证现场矛盾迅速有效解决。(4)管理效率高，利用管理效益最大化。公司管理层主要侧重于前期策划、项目监管、后台服务支持、重大管理决策制定等；项目管理层花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，根据公司目标计划，整体控制项目各职能部门的管理效果，从而保证目标实现；项目各职能部门主要负责各对口业务的具体管理工作，保证实现本部门的部门分解目标；项目作业层完成各自专业范围内的具体施工任务。项目团队各层级工作目标与任务较明确，专人专岗专责。管理上减少了工作层级，减少了指令路径，提高了工作效率，加快了反应速度。项目领导班子由公司总承包部门进行统筹组建，有利于根据项目特性，组建适应该项目管理的团队。公司对项目领导班子了解较深，掌控力度大，有利于管理决策的贯彻及项目管理思路的形成，有利于公司针对多个项目同时进行统筹管理，不存在人力资源囤积的现象。

综上所述，采用矩阵式组织结构模式可以很好适应大型机场航站区建设复杂多样的管理要求及动态变化的管理目标。由于项目管理模式众多，各航站区建设项目组织结构模式也不能一概而论。在矩阵式组织结构模式的应用过程中，也还需根据项目的不同特点，不同的项目管理目标要求，采用控制强度不同的矩阵式组织。例如在单纯的、技术简单、各职能部门承担的技术界面简单、跨部门协调工作较少的小型机场航站区建设项目中，可采用弱矩阵形式。即以纵向指令路径为主，项目团队没有明确的项目经理，由专人负责协调工作，项目团队成员按各自职能部门下派的任务相互协调进行工作；而在技术复杂、工期紧的大型航站区建设项目或EPC项目管理中，可采用强矩阵形式，即以项目横向指令路径为主，设专职的项目经理负责项目的管理与运行工作。针对中等技术复杂程度且周期较长的设计-施工总承包项目可采用平衡型矩阵形式，项目经理由其中一个职能部门中的团队人员担任，其工作除项目的管理工作外，同时兼任本部门承担的相应项目中的任务。但此时项目经理与上级沟通需要在其职能部门负责人与公司领导之间做出权衡。

5 结 论

随着目前建筑业结构调整持续深入，建筑业产业结构进一步得到优化，建筑市场分工协作，有序、有效分层竞争已趋于常态。从规模形态上逐渐形成大型、中型、小型企业；服务形态上划分为总承包、专业承包、劳务分包；组织形态上区别为管理密集型、技术密集型、劳动密集型。项目矩阵式组织结构就是建立在目前建筑业结构调整的市场环境下，充分利用市场及企业各级资源优势，通过采用矩阵式组织结构实现 合理配置、高效协作、统筹管理、规范运行的管理目标，不仅对大型航站区建设项目施工管理组织机构的设计具有借鉴意义，同样在类似项目的管理中也具有一定的参考价值。