关于建立行之有效指标管控机制的思考

袁嘉莉

中图分类号：F426 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）11-162-02

摘 要 本文笔者结合多年工作实践，概括定义指标概念，分析指标种类，阐述加强指标管理的重要意义，思考如何建立起一套行之有效的管理机制，希望这套机制模式为企业提高指标管理水平、提升指标数据、推进企业战略目标实现、做优做强企业实力提供借鉴。

关键词 指标 企业战略 管控机制

一、指标的概念

关于指标的概念，笔者认为指标是衡量某一单元主体一定时期内某项业务绩效表现的具体量化数据。这个“单元主体”可以是整个企业，也可以是部门、班组，还可以是个人。“一定时期”可以是一周、一个月、一季度、半年、一年、五年等时间间隔。业务绩效，可以是安全生产、人力资源、市场营销、工程建设等领域的专项业务绩效。它是具体的量化数据，业务从开始到结束各个时间节点的完成情况以数值、比率的形式展现，它是一种直观地可量化的评价媒介。

二、指标的特点和种类

（一）指标的特点

1.指标是一种直观地可量化的评价媒介企业战略目标决策部署实现了吗？实现得怎样？企业及内部组织业绩如何？企业发展到哪个阶段？单从语言上靠“很好”“上一台阶”的描述，我们很难衡量。但是，我们通过指标数据可以让我们对“好坏”有一个可视的概念上的认知。

2.指标具有时效性。一方面，指标具有与时俱进的特性，因为企业战略发展方向围绕市场环境变化调整，指标的选取总是与企业当前战略发展方向和未来的发展需要相契合。另一方面，近期的指标数据对企业开展业务工作有很好的参考作用，但远期的指标数据例如十几年前的同期数据对当期的数据参考意义不大，因为市场环境在不断地变化，五年前的市场环境有可能早已发生翻天覆地的变化。

（二）指标的种类

从营利的角度划分，指标分为营利性指标和非营利性指标。

从企业开展经营活动最终期望获得的结果划分，分为结果指标和过程指标。反映企业所关注领域最终结果的指标为结果指标。为推动结果指标完成而设置的指标，为过程指标。例如客户满意度为结果指标，投诉率、业务开展准点率等指标为过程指标。还有，推进业务开展的进度指标，如工程建设完成率指标也是过程指标。过程指标完成的好坏关系到结果指标能否在考核期届满前最终完成和通过企业或上级部门的考核。

按指标涉及的业务领域划分，安全生产领域有安全生产指标，例如安全生产风险管理体系得分等；生产领域有生产类指标，例如供电企业的停电类时间、故障率和消缺率等；營销领域有销售类指标和服务类指标考核，例如销售利润率和客户满意度等。

从指标的管理层级划分，分为一级指标、二级指标、三级指标和更多级指标。

一般地，一级指标是指企业顶层管理者关注的影响企业重要利益的指标，通常是个结果指标。像利润指标、安全指标、服务指标等这些企业领导层重点关注的关乎企业生存发展的结果指标。我们把这些指标称为“一级指标”。

二级指标，职能部门为推动承接的一级指标完成而设置的指标，为二级指标。这些指标的完成推动了一级指标的完成，同时也能很好地夯实业务事项的基础。

三级指标，则是业务部门承接一二级指标为之开展的第三级指标。业务部门除了要按照要求完成一二级指标还要抓好三级指标。例如线损率为一级指标，线损异常率则为二级指标，异常率下再分为分线异常率和台区异常率两项指标为三级指标。

三、指标管理的重要意义

指标管理对企业的管理和发展有着重要的意义，这是因为：

1.指标数据反映着企业一定时期内生产经营状况的好坏和业务发展进度。抓好指标管理，指标数据稳步提升，企业的发展也得到提升。

2.通过指标完成结果衡量评价企业战略发展目标实现与否。战略发展目标和部署向来是抽象的，企业需要将其具体化，通过设定关注指标目标和要求层层向下传递给基层，完成战略落地过程。企业各层级按照管理要求层层发力共同推进指标的完成和提升，推进战略的实现。

3.对标先进企业，企业要赶超竞争对手，指标是最直接的对标工具。通过指标数据比对，发现差距，再通过一系列的提升管理举措紧抓强项补齐自身短板，提升实力，拉近或赶超对标者。

4.客观的指标数据对论证问题具有说服力。企业包括内设部门的年度工作总结、领导人员的业绩报告和企业的发展年鉴等各类报告都需要依靠指标数据来展现业绩成果。指标数据的客观性使得其在说明任务完成与否，成绩如何、论证问题等相当有说服力。

5.指标作为企业考核内部组织或员工个人绩效的评价工具，它也是经营业绩成果分配依据之一。指标管理到位，数据有效提升不仅促进考核部门实现年度考核目标，还为被考核主体带来正面评价和获得成果分享。

6.一系列的指标数据不仅反映了企业业务工作的发展规律，还对经营管理有一定的参考价值。例如，上半年的数据对下半年企业和部门工作的开展有指导意义，又如同期指标数据情况对本期指标数据情况也有参考意义，影响着工作计划制定和提升举措的调整等。

7.提升指标管理也倒逼着企业革新，包括技术革新、管理革新，资源优化调配、人才整合等。技术手段革新、资源配置整合一方面提升了指标，另一方面促进企业向更好的发展阶段迈进。

8.企业的档案管理也需要指标数据，如基础数字汇编。每五年形成一份基础数字汇编，它是人们了解掌握企业历史发展情况、开展工作和研究问题的重要参考材料，是一种宝贵的历史资料。

四、建立行之有效的指标管控机制

（一）指标的选取

企业根据自身经营特性，围绕发展战略、工作部署和关注重点等方面进行指标种类和数量的选取，并进行考核。

1.根据企业的经营范围和性质确定重点关注指标。企业的经营范围和性质决定了指标的选取。从整个企业的层面看，经营成果指标是整个企业亘古不变的核心指标，企业的生存和发展从来都离不开盈利。除了经营利润，服务指标也是企业的关注重点，越来越多的企业意识到要在激烈的市场环境中长存，除了要有核心技术，还要通过提供优质的销售服务拴住一大批忠实消费者，因而满意度指标自然地受到企业的重视，成为企业的另一项重要指标。再有，除了盈利指标，企业因为其自身的特性还会有其重点关注的指标，比例供电企业的电费回收率、线损率，航空公司的飞机准时率。

对于企业内部，企业上层也会根据部门性质和情况选取不同的考核指标，安全生产部门有安全生产指标，生产计划部门有生产数量、质量指标；营销领域有年度经营指标、服务类指标。

2.根据企业新的战略目标和经营决策选择或调整关注指标。市场时时刻刻都在变化发展，身处其中的企业在经营发展中也需要依据市场变化和经营需求调整制定新的战略目标和经营决策，这就注定了指标的关注类别也要随之调整。

3.根据企业的不同层级进行指标类型的选取。企业层面通常采用结果指标，而职能部门和业务部门不仅关注结果指标，更多的还要注重过程指标，因为过程指标的好坏关系到结果指标能否最终完成和通过企业或上级部门的考核，同时做好过程指标的管理也能很好地夯实企业部门的管理基础。

4.选择适量的指标数量。对于指标的数量，笔者认为指标选择不可包罗万象，不是越多越好，相反地指标的选取和关注应该是“少而精”，这样才能集中企业的精力和资源帮助企业在复杂多变的市场中生存发展壮大，一般考核数量保持在十个左右。

基于上述因素的考量，企业的领导层重点关注的应该是关乎企业生存发展的“结果指标”，如利润指标（资产报酬率、净收益率）、安全指标、服务指标（如第三方满意度）、发展支持类指标（如全员劳动生产率、信息化水平）。

（二）开展指标管控

1.下达指标监管考核要求。在确定好重点关注指标后，就要将指标的管理要求和考核要求下达给各层级。指标管理部门一方面要下发指标考核细则，对考核的指标、指标的统计口径、统计方式、考核目标值和指标完成值的分数评定等予以明确，统一考核路径和要求，另一方面还要对指标考核要求进行宣贯，让被考核部门和员工了解指标考核变化的情況，帮助其准确领会企业管理层的管理意图，让员工的日常工作开展与企业工作部署保持一致，提高工作的执行力。

2.指标管控的时间点——“早管控”。在指标的管理上，笔者比较崇尚“早耕耘”，虽然未来一年不易预测，市场瞬息万变，但企业可以在总结上一年度发展情况、评估当前市场环境和开展新一年工作计划的基础上尽早地筛选出可以夯实企业经营基础和有利于战略目标发展的重点指标开展管控。这样，业务部门也可以根据关注的关键指标早一步制定相关的工作计划，按照计划有条不紊地开展工作，避免指标下达迟缓造成基层业务部门指标可开展时间缩短，给基层人员开展指标高要求工作带来较大的压力，业务完成质量就大打折扣，业务的完成根基也不扎实不稳固。

一般地，企业在三月底四月初下达考核指标最为合宜，因为新一年的一、二月份大多数的企业忙于总结上年经营情况并受到春节假期影响。三月末或四月初，新一年经济形势逐渐清晰，企业可以定下新一年的战略目标，部署工作重点，并最终确定新一年的关注指标。

3.指标的动态管控。①确定合适的时间管控间隔。因指标数据具有时效性的特点，也为使数据有效稳定，笔者建议以月度为一监管周期，同时进行季度监控分析。当然，不同的企业可根据具体的情况选择监控的时间间隔。②开展数据评估分析。在月度考核期结束后指标汇总人对考核指标的数据资料进行收集、核对，根据收集到的数据信息（当月完成值、累计值、同期累计值）进行比对，结合当期经营环境和业务部门提交的数据分析对指标的完成情况进行评价，下发月度监控情况。③加强对滞后或临界指标的监控。指标汇总人在发现指标出现滞后或临界的情况后，应立即对指标的完成情况与指标管理人进行沟通，进一步了解具体的情况。对滞后或临界指标进行亮灯警示，亮灯警示可以引起相关业务部门负责人和指标管理人对滞后指标的重视。指标汇总人还可以要求指标归口负责部门进一步解释原因和制定提升计划。亮灯达到三次的，指标汇总人可以开展督办工作。④指标管理和绩效考核双管齐下。将指标的完成情况与组织的绩效和员工的绩效挂钩，通过指标监管和绩效奖惩双管齐下促进指标的提升。

五、结语

笔者有幸在企业开展指标管理伊始接触该项工作，亲历了指标稳步提升推动了企业的发展，故撰写此文希望可以为大家在指标管理方面提供借鉴经验，也期望自己继续探索完善管控机制为企业发展奉献绵薄之力。

参考文献：

[1] [美]戴维·帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].机械工业出版社（原书第3版）.