企业内部控制制度执行问题与对策

马玲

摘要：本文所研究的企业是一家研发生产制造型企业。随着业务发展需要，其在国内外逐步建立了多个生产基地及销售服务公司，在其集团化和国际化的进程中，企业面临着巨大的风险，急需企业以风险为导向加强内部控制，但在企业进行内控建设的过程中遇到了诸多建设阻碍。本文就从该集团企业内控制度执行的角度出发，探讨如何推进企业的内控建设，首先分析企业加强内部控制的重要意义，结合某国际化集团企业的发展实际，研究当前企业内部控制制度执行中存在的问题。最后针对问题给出相应的内控改进对策，希望能为企业的财务管理人员提供一定的借鉴与参考。

关键词：企业;内部控制;制度执行;问题与对策

一、企业加强内部控制的重要意义

基于COSO框架下的企业内控体系是一种以风险为导向的企业治理模式，我国在此基础上发布了《企业内部控制基本规范》，要求企业结合自身经营特点逐步将内控建设落到实处。企业加强内部控制有利于其发现自身不足，及时有效采取整改措施，提高管理效率，还能进一步优化企业的业务流程，提升企业综合效益。通过建立风险导向型的内控制度体系，提升企业的风险抵御能力，促进企业实现长久稳定的生存与发展。

二、企业内部控制制度执行存在的问题

企业内控执行问题主要表现在以下三个方面：一是内控制度不完善，可操作性不强。近年来，我国先后颁布了多项内控管理条例，这些制度条例具有普适性，原则上适用于任何企业。但是一些企业因此简单复制政府的规章条例，未将其结合企业特有的经营特点和业务特点进行细化，导致内控制度可操作性不强。而且大多数企业在建立内控制度时仅关注业务层面内控制度的建设，忽视了公司治理层面的考量，导致内控制度不够系统完善;或是原公司层面的内控制度的更新完善跟不上新业务模式的发展和公司扩张的步伐，甚至出现各下属企业内控制度偏离集团总体战略规划的情况。二是过程监管不力，内控流程混乱。目前企业的内控监管大多集中在事后，对事前以及事中缺乏监管，加上在内控制度体系中未能明确岗位权责，導致问题出现时各部门及岗位互相推诿扯皮，极大地影响了企业的内控效率。另外，内部审计缺乏独立性也是监管不力的主要原因之一，企业的内控机构设置不科学、内部治理结构不完善、内控标准不统一，导致内控流程陷入混乱，内控成效不佳。三是缺乏内控反馈，执行效果不佳。由于缺乏有效的内控评价反馈[1]，加上企业内部各自为政，缺乏良好的内控交流，无论内控执行效果如何，企业都只能听之任之，往往导致内控建设事倍功半。

三、企业内部控制制度执行的改进对策

（一）完善内控制度，做到有法可依

企业首先要对当前的内控制度进行改进和完善，从业务层面以及公司层面建立完善的内部控制制度体系，保障内控制度体系的系统性、可操作性，真正做到有法可依。一般来说，公司层面的内控制度是以战略活动和辅助性活动为主，这是集团企业本部及所有分子公司需要遵循的共同内控制度，是属于一种通用的内控管理条例，通常由集团总部负责制度体系的构建。而业务层面的内控制度体系则由各分子公司在企业集团的总章程指导下结合自身的业务特点构建各分子公司自身的内控制度体系，该体系主要围绕各分子公司的核心业务活动展开。另外，为了实现集团企业的利益最大化，还需注重依据企业的战略发展需求促进各分子公司的协调配合，保证各分子公司的内控目标协同一致。要以总目标为依据不断对分子公司内控进行权衡和调整，从而扩大集团企业的整体竞争优势。其次，企业的内控实施的参照依据一般为“流程图+RCD（风险控制文档）[2]”，与传统的企业“流程图+工作标准”有所不同，在内控制度的具体实施环节难免导致内控执行人员由于无法准确理解并实施相关内控制度，导致内控管理效率低下。因此，建议企业将两种流程制度综合起来建立“流程图+工作标准+RCD文档”的标准化内控流程制度，以此保障内控制度的完整性。最后，为了加强企业内控建设，强化内控制度的执行效果，在内控制度执行前要做好以下几步保障工作。第一步就是要树立正确的内控理念，找出企业内控核心要素，制定内控目标，将目标分解落实到各个不同业务层级具体岗位，强化内控制度的层级控制约束。第二步是要建立规范化的内控标准，坚持风险导向，在内控风险多发环节设置关键内控点，实施内控活动时要以内控制度为依据制定标准内控流程图、内控岗位权责分工表、内部控制矩阵以及业务流程工作标准等内容，同时建立和健全内控评价体系，形成系统化、一体化的内控完善机制。第三步是在集团总部以及一些分子公司开展内控制度试点[3]，结合试点成果将改进和完善后的内控制度推广至集团全范围，以此减少内控的实施及试错成本，促进内控制度体系的平稳运行。第四步是要畅通信息沟通渠道，搭建信息化交流平台，这一点对地域跨度大、业务范围广、管理层级多、等级制度严格的国际化集团企业来说尤为重要，只有保障了信息的准确及时，才能促进企业实现内部的精准管控，提升企业的内部管理成效。以海外项目的执行为例，企业需深入了解当地的各项政策法规，并参考其他海外项目执行层面常见的风险点，制定合理有效的内控制度，保证企业能在合法合规的前提下执行海外项目，此过程中财务人员尤其应重点关注跟财务核算密切相关的税收、外汇和劳工方面的政策。

（二）加强监督管理，做到执法必严

内控监督的对象是各种内控活动，监督的主要形式包括企业每年的内控测评以及企业审计部门开展的各项监督管理活动，通过内控监督及时发现并解决企业内控执行中存在的问题，采取有效的措施加以改善，能够最大程度上保障企业经营管理的长效性，提升企业的综合内控能力。内控监督一般包括持续性的监督检查，即日常监督、专项监督以及内控自评，上文所提到的内控测评实际上就是内控自评形式的一种，日常监督的关键要点在于在制度体系中明确责任分工、流程标准、规范要求等内容，建立岗位责任制，重点关注内控关键点，以岗位或业务环节为基本监督单元严格执行相关内控制度。专项监督的关键要点在于针对企业核心业务流程以及重大事项强化监督管理，其形式有内部专项审计、关键岗位责任分离等，通过专项监督能极大地强化企业的内控约束。内控自评实际上是一种统筹形式的内控监督，是通过对整个内控系统的有效性进行分析论证，确保内控实施成效，保障内控执行效果。

（三）严格评价考核，做到违法必究

严格进行内控评价，加大内控执行不力的惩戒力度，做到违法必究，以此树立企业的内控权威，促进内控体系形成闭环管理，持续不断完善和健全内控机制。内控制度的评审内容一般分为三类，第一类是各种会议制度、集体讨论程序等决策管理制度，第二类是以业务操作、企业管理为主的基本管理制度，第三类是以重点操作、核心业务环节为主的执行管理制度。在这三类制度基础上严格进行评价考核，结合分子公司的内控试点结果对制度的前期调研准备、论证研究、检查评审、改进效果、整合归档等关键环节进行全面的量化考评，将内控考评结果运用于各部门的绩效评价指标体系中，将其与岗位薪资、职位升迁等直接挂钩。通过该机制把控企业的内控人才选拔，只有形成严格的激励奖惩制度，才能激发员工的内控积极性，才能从根本上推进内控制度的深化改革，强化内控制度的执行力度。

四、结束语

强化内控执行力度，首先要“以人为本”，即从培养内控执行人员的工作能力开始。内控工作是一项涉及企业全员、全过程、全方位的管理工作，每项内控措施都要深入融合到企业的各个业务层面及每项工作流程中。企业要通过培养员工的风险内控意识、做好项目基础调研工作、加强风险内控理论及实践操作培训、强化内控信息的沟通交流、提高风险识别及评价能力、来不断优化和完善内控管理流程、提高企业员工的内控管理水平，推动内控制度有力执行。

参考文献：

[1]冯玮袆.企业内部控制制度执行问题与对策研究[J].中国商论，2018 （09）.

[2]刘亚恩.企业内部控制制度执行问题及应对策略分析[J].财会学习，2018，206 （32）：252-253.

[3]孟志新.国有企业内部控制问题及对策研究[J].财讯，2017 （14）.