互联网金融对城市商业银行人力资源管理的挑战及对策研究

● 谢 凌

一、互联网时代人力资源管理新思维

当今时代，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式等等，或多或少受到互联网的冲击和影响，企业管理包括人力资源管理带也面临着新的挑战，注入了新活力，开启了新思维。

（一）跨界思维，使人力资源价值创造无边界

互联网时代的特征，是容易形成场景化的“有机生态圈”。在组织中，原有的自上而下、命令式的协做将更多的变为自动交互协同，出现更多流程化、团队化的工作形态。人与岗位之间、人与人之间会以更为灵活的组合方式进行劳动方式和合作方式的创新。它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，这就需要人力资源管理的跨界思维，必须密切关注员工的需求和目标，也要寻求更有效的支撑各项业务活动的方式，帮助一线经理带队伍，创造高绩效，人力资源管理朝更专长化、精细化和独特化纵深发展。

（二）数据思维，促进人力资源计量管理提升

互联网的深度发展，使得人力资源管理进入量化管理时期。人力资源管理决策将越来越依赖于数据管理和创新，如从大数据中分析员工诉求与期望从而制定薪酬策略；从大数据中分析需求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系；从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业的内部矛盾与冲突；大数据系统可以通过模型分析预测企业内部人才流失倾向，未来人力资源从业人员更需要计量专家和数据挖掘分析专家。

（三）人力资本优先思维，人力资本达到前所未有重要的地步

大数据时代的本质是知识经济和服务经济时代，人的作用达到了前所未有的高度，企业家和知识创新者成为企业价值创造的核心力量和主要源泉。一方面人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置；另一方面不再是单纯的股东价值决定一切，而是人人都是价值创造者和分享者，都是价值共同治理和参与者。

二、互联网金融对城市商业银行人力资源管理的新挑战

从银行的自身属性来看，银行是高风险性行业，对各级从业人员的职业操守、业务素养、心理素质都提出了较高的要求，银行人力资源管理具有较大的特殊性。由于城市商业银行大多是在城市信用社、城市合作银行等基础上组建而成，经过资产重组、增资扩股、上市等一系列公司治理及内部架构的优化完善，发展历程时间较短，人力资源管理的变革提升带有浓厚的国有人事劳资的行政色彩，人才队伍的专业化、年轻化、综合化、创造力等方面还有待提升。在目前各家银行陆续拥抱互联网金融领域，推出网上金融业务服务时，对原有的人力资源管理的冲击和挑战可想而知。

（一）互联网金融对银行网点布局、用工数量提出了新挑战

互联网金融的快速发展，使越来越多的人成为移动终端的高频使用者，包括移动支付、第三方支付等在内的消费方式已经成为人们的日常习惯，越来越多的倾向于通过网络自助服务办理相关业务。如今到银行实体网点办理业务的客户越来越少，柜员日均交易笔数下降趋势明显。随着多功能柜员机、智能机器人等在银行营业厅的投入和运用，更大大分流了物理网点的业务量。银行现有的各网点的窗口设置、人力配置不得不重新调整。

（二）互联网金融对银行现有员工队伍储备和能力提出了新挑战

目前，就整个互联网金融行业而言，人才缺口非常大，专业人才缺乏，尤其是风控类核心人才更是稀缺。对银行来讲，当前大部分银行的互联网金融业务模式分为三类：一是以内部人才转型培养为主，二是以大量外包公司采购为主，三是与外部互联网机构联合组建团队合作。不管哪一类，都要求银行本身拥有一定数量和质量的互联网金融领域人才。他们既要懂银行金融业务，又要具备较强的互联网创新思维，还必须深谙风险管理的量化分析等。而现有员工队伍不管从数量还是从相关能力素质来看，要到达较为理想的状态还有有一定距离。

（三）互联网金融对银行现有激励约束体系提出了新挑战

从行业统计来看，互联网金融行业的薪酬水平普遍较高，在核心骨干，如风控、技术及产品类和非核心员工之间的差距也较大，但与此同时行业人员流动率也偏高。怡安翰威特咨询公司报告显示，2016年互联网金融行业主动离职率达到26.9%，城商行在IT类人才引进时薪酬竞争力不强。

三、城市商业银行人力资源管理的优化策略

（一）重塑人才观，高质量规划人力资源配置

随着互联网金融的发展，银行转型最大的短板就是互联网金融专业人才缺乏。我们必须提高认识，在现有人力资源队伍优化构建过程中，找准痛点。一方面对用工规模作结构性调整，严格控制用工总量，做好内部劳动力市场管理，深挖员工潜力，搭建个人能力转型升级的轮岗轮换机制。另一方面，在人才盘点基础上，重点引进优秀人才充实到新兴业务板块，更加重视知识型员工的职业发展。

（二）构建量化分析的人才管理方式，强化人力资源量化管理

将大数据思维和技术融入现有人力资源薪酬、培训、劳动关系管理、干部管理等业务模块。充分利用数据量化分析技术，减少现有人力事务性工作，在大数据支持下，进一步为管理决策基础数据做深薪酬统计分析；培训工作中采用数据挖掘技术精确分析员工个性化培训需求，做好学习能力分析，提供更有针对性的培训服务内容；根据员工的履职信息、能力分析，围绕员工及岗位的主要特征来汇总分析干部成长轨迹、精确画像，建立骨干人才原始档案、成长数据的大数据库，为组织选人用人提供科学分析。

（三）创建弹性培训体系，引导提升跨界领域学习力

在传统的培训体系中，创建互联网金融版块的培训资源和渠道，设计各类与互联网领域相关的课程，通过在线方式，积分奖励等方法，使感兴趣于互联网领域的员工，高效洞悉行业资讯，汲取前沿业务创新与转型案例，更加注重课程的趣味性和多样性。同时，有针对性的对学习效果进行跟进，通过获取这类学习群体的人员信息，筛选储备转型的重要潜质人才，引导全行尤其是青年员工养成跨界学习的学习习惯和多元发展的职业规划。

（四）秉承市场化人才激励原则，创新激励约束管理

互联网金融业务是高度市场化、开放式的运作模式，人力资源也必将进一步呈现出流动状态，必须为专业人才引进设计具有竞争力的薪酬和职业发展空间，才能引得进、用得好、留得住。在绩效考核的指标体系、分配方式、激励力度上，要敢于尝试建立创新、灵活的激励约束机制，对一些智能化风控、开发类岗位不仅重结果，更要重过程，重专业贡献度，重及时激励，让个人价值和团队价值创造高度融合。

四、结束语

综上所述，面对互联网金融的影响，商业银行要积极寻求应对方法，对人力资源配置模式进行改革，调整自身发展战略，提升市场竞争力。可通过采取适宜的激励机制，激发员工的潜力，更大程度地发挥员工的参与性、积极性和创造性。大力开展银行相关培训，提升互联网技术人员的金融专业知识和互联网技能，培训具有多样化知识背景的新型互联网金融综合型人才。互联网金融作为一个新兴的事物，其发展势头迅猛，在未来一段时间内有较大的发展潜力，与商业银行存在既竞争又合作的关系，如何抓住机遇，应对挑战，实现商业银行的发展是相关学者在未来一段时间内仍需研究的问题。