集团公司预算管理存在的问题及对策

贵州乌江能源集团有限责任公司 田露

1 集团公司预算管理的现实意义

预算管理的终极目标是促进企业发展战略的实现，企业推行全面预算管理，目的是进一步加强企业财务预算管理，提升经营管理水平。通过全面预算管理，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划；能够改善组织内部的沟通协调；设立绩效目标或标准，根据预算减亏企业的目标实现程度和经营状况；提供绩效评估的标准、工具和指南。

怎样通过全面预算管理工作的推行，充分发挥预算引导作用，确保预算编制科学性与准确性，许多集团公司乃至于跨国型集团企业都在这项工作上做过许多研究和探讨。例如零售业巨头沃尔玛公司选择的是以成本控制为中心的预算管理模式，造就了沃尔玛公司能在任意地区长期以同类产品最低价进行销售并迅速瓜分市场；例如山东航空集团在全面预算管理推行过程中，强调预算对于资源的配置作用及集团公司战略的支撑作用，贯彻集团公司的管理思想，使全面预算管理成为集团公司战略管理的有力臂膀。

2 集团公司预算管理存在的问题

在全面预算管理过程中，必须结合企业的业务活动，涉及到企业的方方面面，是企业整体的协同工作，在这个过程中，集团公司尤其会凸显出一些明显的问题。

2.1 脱离实际，一味追求成绩的预算，不具备可执行性

集团公司下辖全资控股子公司多，涉及的业务也较为广泛，每个公司的生产经营情况及风格均不相同，在预算编制工作中会出现部分子公司脱离生产经营实际情况，夸大管理层及员工的主观能动作用，在预算中追求跨越式的发展，预算编制呈现的情况非常优秀，但是实际执行过程中出现一系列的情况导致预算完成情况非常差。这样不仅使得预算管理失去了引导作用，也影响了企业本身的发展，脱离了企业的战略规划。例如某集团的某子企业，由于期望很高，一开始成立打造的目标就是上市，于是企业正常生产经营的第三年预算为营业收入5.32亿增长212%，利润总额5000万增长325%，虽然在全年的生产经营情况报告时，集团不断对其预警这家子企业的预算执行情况非常差，但是这个企业仍然找不到头绪，管理混乱，最终年底营业收入仅完成不到1/4，利润总额更是亏损，这样的情况无论对于集团还是这家企业本身，都失去了预算管理的意义，影响企业自身的发展。

2.2 过于保守，不符合企业的实际情况和发展要求，不具备绩效考核功能

与上一点情况刚好相反的是另外部分子公司过于保守，在预算编制过程中，与市场情况严重不符，在整体情况向好的环境下主要指标低增长甚至不增长，在实际预算执行过程中严重偏离预算，使预算变成了一纸空文，仅为预算而做预算，预算管理失去了绩效考核的功能，也失去了引导发展促进提升的作用。反过来，预算如果能够围绕绩效考核目标去制定，更能够帮助集团公司在引导各预算单位围绕战略目标谋求发展的路上走得更远，增加运营效率和经济效益。

2.3 适应性弱，一旦市场环境或者内部环境发生变化，不能应用于变化后的情况

全面预算的编制方法有很多种，现行主流的方法主要有固定预算法和弹性预算法、增量预算法和零基预算法、定期预算法和滚动预算法。不同的编制方法试用于不同的业务也体现着不同的预算主导思想。固定预算、增量预算及定期预算适用于生产经营情况平稳发展，总体情况保持稳定的情况，但是考虑到市场及外部环境经常变化的集团型企业，仅以此适用于所用公司的预算编制就显得过于单薄且死板，不能适用于变化中的情况。

2.4 以财务部为预算工作主体，没有形成公司上下整体的全面预算管理链条

在传统的预算管理观念中，预算就是财务部门的工作，财务部门编制，财务部门督促执行，财务部门年终总结预算考核情况。在全面预算管理中，预算管理应该以公司战略规划为导向，将预算管理作为公司发展方向的指引，这就要求集团公司应该以公司战略为主题思想，确定预算管理核心，从核心出发，集团上下围绕核心开展预算管理工作，这样才能使预算从业务中来，回归到实际生产中去。在非全面预算管理的系统中，各部分各自为政，并不能很好的理解本单元在企业整体中的位置和作用，使得预算整体不协调，不合理，不能融会便于实际执行。

3 集团公司预算管理问题的对策与解决方案

3.1 平衡预算指标，强化预算引导和考核功能

集团型公司在预算管理工作中，应重视预算管理的引导和绩效考核功能，集团型公司本部工作更多的只能是管理功能，而全面预算是一种非常有效的管理工具。强化预算的引导功能，就能使公司遵循总体战略规划的指引方向，按照集团公司发展节奏，保持企业的正常情况进行预算编制；强化预算的绩效考核功能，就能促使预算单位不冒进，对预算编制过程进行多次验证反复论证，最大化的追求预算的准确性，严格预算考核，敦促预算单位回到实际生产经营情况中来，预算编制整体更加合理。

3.2 建立健全全面预算管理体系，倡导以公司战略为导向

集团公司的全面预算管理体系更加强调与全集团的战略规划保持一致性，将全面预算思想与战略管理基调相融合，根据企业实际的生产经营情况，再联系企业战略方向，预算与战略有机结合体现公司整体的发展情况，也体现市场环境的变化多大程度上影响公司战略实施情况。由此，建立健全全面预算管理体系，贯彻企业战略规划思想是首要步骤。

3.3 吸纳多种预算方法，结合实际，实现预算有机运转

在复杂多变的市场形势下，各个业务部分及预算情况均面临着不同的情况，所以采用不同的预算方法，能找到更加符合实际情况的预算编制工具。对于集团型的企业来说，有些公司业务周期长，周转慢，有些公司受政策影响大，那么采取多种形式的预算方法更加合理并贴近实际，例如施行短期预算与长期滚动预算相结合的预算方式，不仅能够满足短期预算需求，也能在项目发生重大风险及政策发生重大变化的时候对长期滚动预算进行修正，也能积极的推动预算的有机运转，不至于出现预算管理完全不适用于实际情况的发生。

3.4 推进企业信息化建设，实行预算执行情况的动态管理

现代市场化进程中，集团型企业的信息化建设可谓是绝对重要的管理手段之一。信息化程度不仅能够反映一个企业的管理水平，更能够在企业的可持续发展过程中辅助成长。推进企业信息化建设，是公司上下全体的必要工作，信息化建设可以帮助集团型企业对预算执行情况实时管理，及时纠正偏差，风险预警和严格分段考核。信息化建设达到基本完整链条后，公司的纵向和横向数据都可以实时提取及对比，信息化系统集合财务系统、供应链系统、资金系统、存货管理系统、供销系统等涉及到公司所有业务，汇集各分子公司的数据，在合适的时机可以推行预算管理系统，更加智能高效对预算进行动态管理。

4 结语

集团公司预算管理是一项及其复杂、综合的工程，是企业实现战略规划的重要手段，是推进企业资源合理配置和实现现代化管理体系的重要机制。对于一个健康发展的企业，在度过了初期生存阶段后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是没有一个有效的管理及纠偏体系，推行全面预算管理的意义就在于，它对于企业的可持续健康发展有着不可替代的作用。