浅谈集团化财务管理外派财务总监制

南京地铁资源开发有限责任公司 陈飞宇

1 建立集团化财务管理外派财务总监制的必要性

集团公司作为对下属公司的出资方，扮演着控股或参股股东的角色，外派财务总监制度就是在公司所有权与经营权相分离的状态下，集团公司委派财务总监对其下属公司进行财务管理的制度，以期对下属公司相关财务信息的真实性、有效性进行监督，确保集团公司的投资能够实现保值增值的需要。

由于各级下属公司的实际经营是由其公司管理层负责，虽然董事、监事、财务总监由集团公司任命委派，但其经营活动却是独立进行的，对外派的财务总监来说，如果权限过小，事事需要上报请示，则会增加集团公司的管理成本；如果权限太大，则可能增加下属公司失控的风险。因此，应结合集团公司的实际需求，建立一套适宜的委派管理制度，从而规范外派财务总监的职能权限，以达到预想的监管效果。

2 建立集团化财务管理外派财务总监制的现实原因

集团公司的财务监管的程度往往与股权占比、经营监管渗透程度和高管安排等紧密联系，这些决定了对下属公司的监管要求不尽相同，在委派财务总监的制度上也应体现出一定的差异性。

2.1 下属公司的监管需要

一般在外派财务总监制度中，集团公司都会明确外派财务总监在下属公司重大投融资、合并收购、资产划转等重大方面均具有参与权，但并未进一步对下属公司具体事项的哪些环节需财务总监参与、以及参与的程度进行明确界定。集团公司对外派财务总监是否能明确定位和授权，下属公司内部是否具有完善的财务管理制度，往往会决定外派财务总监与下属公司的经营层之间的关系，决定其日常工作能否顺利开展，并发挥出应有的监管作用。

对于集团公司而言，一般可将下属公司分为全资子公司、控股子公司和参股公司。对子公司而言，日常的经营管理要体现出集团的监管力度，关键是确定外派财务总监制度对财务总监的授权程度。如决策权授权范围过小，造成子公司对母公司过分依赖，则会增加母公司的管理成本和经营负担；而如果授权过大，则可能引起监管缺失，导致子公司为了自身利益损害集团公司利益，甚至使集团公司遭受重大投资损失。

对参股公司而言，集团公司一般不直接参与其日常经营管理，只在涉及重大的人、财、物等事项上通过股东会或董事会进行表决。由于表决权与股权的比例高低成正比关系，集团公司对参股公司没有控制权，财务监管的基础较为薄弱，公司经营和财务状况信息获取受限，若制定纯监督型的外派财务总监制度，就无法及时了解和掌握企业的生产经营实际情况，这就需要结合公司实际需求确定外派财务总监制度监管程度。

2.2 集团内资金安全管理的需要

随着市场经济的飞速发展，各项经济业务日趋复杂，经营风险大大提高，从集团公司财务风险管控的整体目标来看，应围绕企业所有者的利益为目标来开展财务管理，外派财务总监制要明确财务总监需参与到下属公司的重大投资及担保决定中，并从集团公司的层面阐明观点，尽量避免出现不科学的投资，降低资金运营安全风险，加强财务风险的内部控制。

对子公司而言，在贷款与融资方面，制度中应要求外派财务总监进行严格控制，并制定相关财务预算，对子公司的日常费用与成本进行严格的限定，通过预算控制有效避免出现资金流危机。

对参股公司而言，既追求预期的投资回报率，又注重拓展现有业务、盘活资产等其他收益。实现这些目标需要在外派财务总监制度中明确日常监控管理的措施与手段，及时发现投资风险点，确保投资资金安全，保障投资回报，必要时能采取相应措施进行修正或止损。

2.3 为管理层提供决策的需要

外派财务总监对派驻公司的财务往来进行“贴身”监控，其掌握的信息的时效性较强，因此，在制度中完善外派财务总监与集团公司的信息沟通机制是十分必要的。

对子公司来说，外派财务总监有责任和义务真实、完整、及时地披露下属公司的相关信息，揭示其经营情况和财务状况，以使集团公司作出相对准确的投资决策。

对于参股公司来说，涉及派驻公司甚至集团公司利益的重大经营事项，应在制度中明确要求外派财务总监及时向集团财务部乃至集团主管领导报告，以便集团公司能及时制定措施，应对可能产生的相关风险。如财务总监知情不报或故意隐瞒的，制度应明确相应的处罚措施。与此同时，集团公司也应畅通与下属公司的沟通渠道，及时了解外派财务总监的工作情况，是否存在不合规行为等，以期在经营决策时，尽可能全面了解下属公司的相关信息。

3 建立集团化外派财务总监制的措施

由于外派财务总监的职能与派驻公司内部管理之间是相互关联的，因此外派财务总监在实施监督与管理职责时，应尽量协助其建立起完善的财务管理制度和内控制度，贯彻国家有关财税法律法规、政策方针的落实，从而保障派驻公司合法合规经营，在最大程度上维护集团公司权益。

3.1 完善委派人员管理制度，建立集团外派财务总监平台

在现阶段虽然有很多集团公司在采用外派财务总监制度，但是我国在这方面的法律还有一定的欠缺，因此要在国家层面上加强法律法规建设，尽快完善委派财务总监的法规，为外派财务总监制的切实可行提供法律基础。一是要明晰外派财务总监的职责，明确规定外派财务总监在派驻公司可享有财务监管的权利。对子公司而言，外派财务总监有处理其经济往来事务和财务决策的权利，有权参与股东会并参与重大经济决策的决定，有权出席重大财务会议并代表集团公司发表意见和建议、参与决策的制定；对参股公司而言，外派财务总监有权列席股东会及重大财务会议，代表集团公司利益发表意见和建议。二是要明确外派财务总监相关义务的法律依据，即对集团公司的财务监管负责，同时对派驻公司的财务信息定时汇报，紧急情况立即汇报，配合接受集团公司考核监督的义务。三是对外派财务总监的任命也应当有法律依据，比如对国有企业而言，要明确政治主体不能干预市场主体，政企分开，本着公开透明公正的原则，选拔过程接受公司和全体员工的监督，做到任命机制透明化。

对集团公司自身来说，要根据自己内部的发展情况选择适当的财务监管制度及其准则，在对下属公司关于重大事项的相应制度条款中应明确指出外派财务总监须参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保外派财务总监能够充分进行监管，并更好地履行职责。基于外派财务总监工作的双向性特质，集团公司根据外派财务总监个人能力考核和下属公司关键绩效的数据进行收集、汇总、分析，充分针对不同阶段、不同经营状况的外派财务总监工作内容，以及是否积极协助下属公司实现预期战略目标，结合派出人员自身的忠诚度、职业修养和履职能力等多种因素，对外派财务总监工作进行综合评估，建立培养并发掘财务总监人才的长效机制，逐渐搭建出外派财务总监的评选平台。

3.2 明晰资金安全管控权限，深化日常财务监管

无论是集团还是下属公司，均是以利益作为行动方向的指引，因此外派财务总监应掌握资本流动情况，提高其派驻公司经营效益，进而助力整个集团利益链的健康运作。

外派财务总监一方面承担起集团管理派驻公司财务的责任；另一方面确保下属公司的合法收益，为双方经营创造了良好的发展环境。

(1)筹融资权限。对子公司而言，集团公司可采用集中对外筹资的方式，即通过集团公司对外筹融资后，再由内部以投资或贷款的形式向子公司提供资金，从而严格控制筹融资的财务风险；或者按子公司自身经营效益研究制定筹资政策和较低的筹资比例。对参股公司而言，则应严格按照股东会同意的筹融资方案开展资金筹措，不得超限额融资；另有需要的，可采用向公司各股东方借款的形式，根据股东所占公司所有者权益份额为限提供借款额度。

(2)资金调度权限。集团公司可以设立内部结算中心，对包含下属公司在内的整个集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，就子公司的管控来说，则可以设定子公司存款限额的方式，集团公司对超出限额部分有调度权。对参股公司来说，外派财务总监制应规定对参股公司重大财务收支活动严格执行联签制度，由外派财务总监行使签字权，同时，对可能影响股东权益的重大财务收支事项，财务总监应及时与公司股东进行沟通。

(3)收益分配权利。集团公司可要求对子公司的利润分配实行统一调度，或要求其高比率上缴等办法达到统一调度目的。参股公司则可根据持有下属公司股份比例的不同情况，制定不同的监管措施，确保相应比例的收益取得。

3.3 畅通信息反馈渠道，提高科学化决策水平

外派财务总监作为集团公司的代表，首先要积极参与派驻公司各项重大决策的审议，为子公司提供决策支持；其次要平衡好各方股东代表的利益，与派驻公司高管之间建立良好的沟通渠道；同时，多数情况下还要倾向于为集团公司赢得更大的利益，但又不能阻碍所在下属公司长期发展。这就要求外派财务总监在融合集团管理理念与下属公司的发展需求的前提下，通过不断地沟通交流，在两者之间寻找支点，把握双方共同的利益目标，制定可持续发展的施行方案，切实为整体利益考虑最优方案。外派财务总监制可以采用集团定期例会的形式，要求外派财务总监定期就工作开展情况和派驻公司财务运行情况进行汇报，将工作重点难点进行集中研究讨论；对重大融资等事项采取专题报告的形式，要求外派财务总监进行持续跟踪并及时报告；规定外派财务总监有义务将董事会(股东会)议案中涉及股东权益的事项提前与集团公司请示、确认，并在正式决议形成后及时向集团公司方提交有关资料。每年度终了，外派财务总监应将所在公司年度运行情况形成详细报告报送集团公司，以便集团公司进行投资评价，并对未来的资源进行合理配置，进而为集团公司经营发展与价值增长等方面的最终决策提供支持。