集团型企业财务共享中心的构建实践—— 以H 集团为例

中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司 张燕

财政部于2013年印发了《企业会计信息化工作规范》文件，其中要求大型企业、企业集团应当利用信息技术促进会计工作的集中处理，逐步建立财务共享服务中心。2018年，H集团公司下发《中国电力建设集团有限公司信息化发展“十三五”规划》中要求：“建成集团统一的财务管理系统，推动财务共享中心建设”。H公司顺应趋势，逐步搭建财务共享平台，实现信息共享。

目前，H公司正处于战略转型和高速发展阶段，业务量急剧增大、新市场不断扩大。传统财务管理模式下，核算人员的比例应该随着业务的增加持续增大，但是人员的增长幅度远小于企业业务的发展速度，致使部分财务管理人员也参与到财务基础核算、基础报表工作中，而且比例持续增长，因此，导致财务部门管理职能弱化，缺少从事财务分析、战略管理和业务支持等高质量、价值型财务人员。

1 H集团传统的财务管理模式现状和存在的问题

1.1 H集团传统的财务管理模式现状

近四年企业的营业收入、新签合同额、企业资产翻倍增长，由以前的传统勘测设计行业转型发展成工程建设和项目投资多元化工程公司。业务规模不断增大，模式多元化，企业进入高速发展阶段。管理模式和管理手段虽然也在不断改进，还是没有跟上企业发展的速度。

传统模式的财务架构是每个独立的法人单位都有独立的财务部门，大部分的员工从事财务核算、报表、资金支付、基础资料整理归档工作，具备工作经验的少数员工从事财务管理、分析和业务支持工作，优秀的人员从事战略分析、内控管理，决策分析工作。由基础到决策每个管理单位都是金字塔形状，每个管理组织的人员工作量、管理能力不一样，工作不均衡。

1.2 H集团传统的财务管理模式存在的问题

传统的模式都是单个组织为管理维度，每个组织都有基础核算和财务分析职能，母公司财务作为统管部门，不仅需要管理本级工作，还要汇总管理集团工作，工作量不均衡，人员成长也不同，人员的晋升通道也比较狭窄。

伴随着企业的快速发展，业务量也急剧增大，小组织各自管理的模式，将会导致核算人员的比例持续增加，原有的管理人员要陷入财务基础工作中去，管理职能弱化，能够给企业带来价值的财务分析、战略管理和业务支持等职能不能充分发挥出来。

虽然企业通过增加人员的方式来解决此次问题，但是实际人员的增长速度和业务技能远远不及业务的增长速度和管理需求，只会让组织更加臃肿，拉低人均收入。

2 H集团对财务共享中心管理模式的需求

随着业务的发展，公司对财务部门的管理提出了更高的要求，现有财务分工和管理模式需要进一步优化调整，为降低管理成本，提升工作效率，需要借助先进的信息化工具，将现有的模式化、标准化、同质化的工作集中在一起统一处理，将更多的财务人员分散到业务端，为业务部门提供更优质的财务管理服务，分步实现“统一人员管理、统一资金管理、统一核算政策、统一信息化平台”的“四统一”管理理念，逐步将财务划分为“业务财务、战略财务、专家团队和共享财务”的管理模式。

通过搭建平台，运用互联网技术，成立财务共享服务，打破传统财务格局，把公司国内的所有母子及单独设置账套的项目部财务基础工作集中起来办理，集中处理核算、编制报表、统一资金支付以及整理所有的基础资料和存放、归档财务资料。集团财务部负责战略财务职能。分子公司财务部剔除做账、报表以及基础资料整理归档职能，负责企业绩效考核、预算执行与分析，给业务部门提供财务服务和支持工作。只有将财务共享建成一套“模块功能集成、系统数据集中，业务涵盖全面、多级协同应用”的数据服务平台，逐步实现“业务驱动财务”“三流分离”的业务模式，子公司的财务才能从原有的基础核算中解放出来，将更多的经历投入到企业管理中来，从管理中挖掘企业的潜力和效益。

财务共享服务中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，依托信息技术，打通财务和其他管理平台软件，保证数据交换流通，统一基本业务流程，为内外部客户提供专业化数据服务的管理模式，许多的跨国和国内大型企业已经开始使用这种新的财务管理模式。

而H集团公司正处于高速发展阶段，企业的分支机构和子公司较多，企业涉及的业务范围和分布区域广泛，涉及的工程项目和投资建设项目对资金、成本的管控、效率要求极具增加，单靠传统的模式已经达不到管控要求，只有转变思路启用新的管理模式才能适应企业的发展需求和要求。

3 H集团财务共享中心建设的原则

为了更好地搭建财务共享服务中心系统平台，满足信息共享需求，系统规划需要遵循以下原则建设。

3.1 符合性原则

财务共享服务中心的建设一定要符合公司实际业务需要、管理管控要求，且要符合集团公司整体财务信息化规划建设要求，同时考虑自身的个性化特色，充分做到统一与个性化并存、集中与分散相结合，按照系统建设内容的重要性和紧迫性，开展优先级分析，制定科学和合理的行动路线，顶层规划，分步演进，逐步细化落实。

3.2 先进性、前瞻性原则

系统设计采用当前业界领先、成熟的建设理念和技术架构，充分借鉴领先的成功实践经验，全面结合公司未来信息化的发展方向，在充分可行的前提下，确保系统的先进性和前瞻性。

3.3 可扩展性、开放性原则

财务共享服务中心系统平台将采用松耦合的模块化设计模式，具有较强的可扩展性，使系统易于扩展、运行高效、功能可复用、易于升级。同时在接口标准方面，充分遵循通用的国际和行业标准，系统应用确保友好、开放。

3.4 节约性、实用性原则

遵循节约资源的原则，对现有网络、设备等硬件资源最大限度的重复利用，避免浪费。

4 H集团财务共享中心建设效果

财务共享中心以客户为中心，采用云计算、大数据、移动互联网技术，通过数字营销，打通财务、人力资源、项目管理等共享服务焦点领域系统，帮助企业优化管理流程、人员结构，强化了资金管控，降低了企业运营成本，促进企业发展。

4.1 降低了运营成本

H集团企业建设财务共享服务中心的根本目的就是在于降低企业的运营成本。通过搭建集团财务共享中心，企业可以将不同区域、分支机构、分子公司的基础核算工作统一纳入财务共享中心，不在按需全级次全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量增长的前提下少增或不增财务，从而达到了降本增效的根本目的。同时，建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以简化、标准化，待流程简化、标准化之后，相应的人员效率就会提高，企业效益也会随之提高。

4.2 强化了资金管控

资金由分散型支付向集中型支付转变，由共享服务中心按照H集团的统一管理要求，强化资金支付控制，规避资金支付风险，让每一笔资金支付都符合规定。

4.3 促进了标准化建设

在未建设企业财务共享服务中心时，各分子公司及大型项目都会设立财务机构，设立帐套单独核算。各分子公司及大型项目根据实际情况，资源配置和业务标准会有不同，由各自的财务分部对采购、生产、销售等环节进行单独的核算，这种模式造成资源配置和业务标准不同，底层数据结构和标准不统一，只能半手工汇总，降低工作的效率，无法实现集团化管控。通过搭建集团企业财务共享服务中心，规范分子公司及大型项目的工作流程，用统一标准进行核算，实现企业标准化建设。财务共享服务中心采用统一的管理制度、业务审签流程、数据交互方式实现企业标准化管理，这种管理理念使得业务机构无论在地球的哪个角落，集团总部都可以真实透明、及时有效掌握财务数据，有助于管理层迅速作出有效的决策，应对瞬息万变的外部环境，支撑企业的发展。

4.4 促进企业发展

建立财务共享服务中心，就是企业对各地、各分部财务资源重新梳理、整合的过程。集团企业收购兼并公司时，可以用财务共享服务中心规范收购兼并的管理流程，统一财务核算，能够输出更加准确的财务数字，实现企业标准化建设。财务共享服务中心采用统一的管理制度、业务审签流程、数据交互方式实现企业标准化管理。通过基础核算集约化和财务管理下沉式的组织机构变革，推动企业高质量发展的内生需求，随着经营理念和履约服务高质量发展要求同步调整。及时、正确的传递财务信息，有效地发挥财务管理职能，有利于企业更快地开拓新的业务，增加集团企业规模扩大的潜力和能力，有利于企业竞争。

4.5 优化了人员结构

传统的财务管理模式下，企业招聘财务人员要求较高，社会招聘带有一定管理职能的人员，一般要求既要会会计、又要会财务管理和财务分析等，校招则要求985/211研究生，而这些人员的成本相对较高。共享中心则是按照专业化分工，让专门的人做专门的事情，对于大量的基础财务核算采用成本会计工厂、模式化的管理，则仅只需要大专以上人员经过简单的培训即可，后期可考虑外包来更大程度地降低成本。而高级的财务管理人员则脱离财务核算等相对基础的工作，从而有精力从事更为专业的财务分析、管理等价值创造型工作。分部财务部分人员进入共享中心从事基础核算工作，将其他财务人员从日常业务中解放了出来，让他们更多参与到分子公司的经营活动中去，成为财务中最懂业务、业务中最懂财务的人，通过参与业务全生命周期管理，真正意义上做到业财融合。

5 结语

综上所述，财务共享中心是财务管理改革创新的一种手段，是企业业务梳理和流程再造的过程，是财务业务深度融合的过程，它将取代传统的财务组织模式，成为现代化财务管理的新工具。