加强企业全面预算管理的建议

青岛紫信实业有限公司 刘薇

全面预算管理是一种重要的企业管理工具，通过全方位、全过程、全员参与的全面预算管理体系的构建，把企业经营业务流程、信息沟通流程进行了全面整合，有效防范企业风险，强化企业内部控制，是企业计划性和控制性兼具的各领域、多维度的预算管理思维及其行为过程，通过实施全员管理、全程管理和全方位管理，对公司的内部经营状况实施管控。合理有效的全面预算管理具有科学性、系统性、全面性、机制性、战略性特点，可以促进企业以战略目标为导向，对企业执行战略过程进行管理监控，提升企业管理水平，促进生产型企业经营战略有效实施，经营持续得到改善，增强企业竞争力， 巩固企业市场地位。

1 企业全面预算管理的主要环节

1.1 预算管理的起点—— 预算编制

预算编制作为预算管理、控制的起点环节必须以预算目标为依据。企业的预算目标具有前瞻性，对于明确企业今后发展方向具有重要作用。而将全面预算管理融入战略纲领中，无论在制度层面，还是实践层面上，对于企业充分强化全面预算管理理念、预算管理有效性和执行有序性都具有“权威性”的推进意义。

1.2 预算管理的核心—— 预算执行

预算执行为预算目标得以实现的重要步骤，也就是预算控制最为主要的部分。若要保障预算的顺利开展，就需要有效带动所有责任人员的积极热情与创新性，并加强其责任意识。为此，不仅需要通过有效的原则设定合理的预算目标，还需要带动各大资源，特别是人力资源的潜能。

1.3 预算管理的基础保证—— 预算调控

预算调控就是指预算协调职能以及在预算实施中的日常控制职能，其是保障预算目标可以有效实现的重要保障。预算调控主要包含：预算协调、预算调整、预算监控和仲裁。预算调控与预算管理机构息息相关，预算管理机构主要包括预算管理机构、预算监控机构、预算核算机构三部分。健全的预算管理机构一方面能减轻其工作部门的工作量；另一方面，又可更好地保证全面预算的独立性。预算监控机构则对全面预算管理活动及预算执行过程和结果具有监督和控制作用，预算核算机构主要是在预算过程的控制、核算和信息反馈方面发挥其不可忽视的作用。

1.4 预算管理的关键环节—— 预算考评

预算考评应具有“动态性”，不能仅停留于对内部门预算执行结果的考核和评价。考核的重心应为预算执行状态，将各项预算执行的实际情况与起初设定的目标相对比，找出两者之间的差距，从而确定各个阶层、各个部门之间的工作是否优异，并以此作为奖惩的依据。预算考核还需力求减少人为因素的干扰，客观公正是全面预算管理最后一环的重中之重。

2 企业全面预算管理存在的问题

2.1 全面预算组织机构体系不健全

目前大部分的生产型企业全面预算管理全员参与不足，缺乏有效的组织体系来保障。部分企业管理人员认为编制全面预算工作，应由财务部门负责，各个机构对预算管理没有一个准确、清晰的认识，企业把预算的运行看作是财务部门的职责所在，自己部门并不负担多大责任，致使很多预算管理都在流于形式。企业对预算理解不深刻，认为预算管理就只是成本费用的控制，只把预算视为公司各部门控制费用的工具，而不是一种综合的管理模式。企业对预算管理认识不深刻，对实施预算的流程不够重注，导致预算管理的目标无法实现。

2.2 预算编制不科学、不合理

有些企业在全面预算编制过程中，没有对市场经济环境的变化进行全面的分析，忽视了许多外部因素与内部因素，缺乏对市场的了解，导致编制出来的预算缺乏真实性和可操作性。企业对预算的编制大部分是采用固定预算法编制，基期的执行结果与当前实际发展状况进行比对分析，对一些项目进行增减变动，预算编制方法相对简单，不能适应运营环境的变化，缺乏科学性、合理性，容易造成预算的不准确。

2.3 预算执行力度不足，缺乏有效监督

现阶段部分生产型企业没有完善健全的预算管理机构，预算在实施的时候不具有相应的管理。预算编制审核以后，对预算实施不够关注，不能保证各项业务都能落实到相应部门。一些企业只是简单的通过财务机构对预算实施情况进行控制，实施过程中出现的各种问题并未给予足够关注，造成实施无法顺利开展。一些企业预算调整缺乏调整机制，预算调整并未依据审核流程，具有明显的随意性，无法严格依据预算调整所需要的条件、主体与权限等进行实施，导致预算在实施中存在很强的主观性，预算管理形同虚设，最终无法得到有效实施，也不会促进企业的发展。

2.4 预算调整功能不完善，缺乏必要的过程调控

在市场经济中、新政策、新调控措施也不断发生变化，企业需要将自身的各种资源进行调整来应对外部环境的不断变化，这些因素都是企业全面预算管理进行调整的依据。但实际中，很多企业发生了上述变化后并没有对相关的预算指标进行相应调整，而是维持了预算基础，最终导致预算的作用没有得到发挥。有的企业虽然对预算管理进行了调整，但仅仅对个别指标做出增加变化，其他预算指标并没有依照其预算体系中的调整制度进行改动。在调整过程中对预算与实际操作中的各种差异分析只是局限在了结果层面，没有对整个过程进行详细辨识。

2.5 预算考核体系不周详，指标不完善

目前部分生产型企业在全面预算管理考核中，预算考评仅对各个部门预算执行结果进行考核和评价，将是否完成预算目标作为唯一的考核依据，不是以预算的制定、实施以及调控等各个步骤作为考核的基础。企业在考核过程中，考核经常带有人为主观性，评审人员很容易将个人情感掺杂进去，有失客观公正。另外缺乏应有的奖励考核机制，员工预算完成目标时没有一定的奖励，无法增强员工的成就感，致使预算管理流于形式。

3 加强全面预算管理的建议

3.1 构建完整的组织框架，形成自身发展的预算体系

全面预算管理涉及企业的方方面面，财务预算只是其中一方面。全面预算管理体系内容包含销售、采购，现金、生产、人力等领域，需要公司决策层、管理层的认可以及大力支持。生产型企业应积极构建预算管理委员会，对于预算管理的权利授予、指标审核批复等方面进行了细化，保障预算管理体系的最终落实。预算管理机构要协调内部各个单位，对各种资源进行合理分配，将预算的目标进行逐级细化，使每个企业成员都有一个明确的指标，每个员工的积极性和主动性得到最大程度的发挥，通过高层的控制使得预算管理体系具有规范性，保障各项目标的实现。

3.2 加强全面预算管理理念，重视全面预算管理

生产型企业需要将全面预算管理提升到战略管理的层面，将全面预算管理目标和企业发展战略目标互相结合。企业管理者也需要以身作则，开展预算的有效管理，对各个部门提交的项目要认真审核、了解。同时要提高全员对全面预算管理的认识，激励人员主动参与，利用宣讲的形式让所有人员都可以意识到全面预算管理中的重要作用，了解到其对提升企业经济收益与管理水平的重要作用，保证各级员工都以积极地态度投入到预算编制中去，将各种资源充分使用，促使预算目标的完成。

3.3 优化企业全面预算编制技术，适应环境的变化

面对时刻变化的市场环境，生产型企业必须要依据自身外在环境、内部生产运营特征与预算编制水平对相应的预算编制方式进行选取，不可以单独使用某个方式进行编制，需要通过各个方式的互相配合，完成预算的有效编制。同时全面预算的编制还要与实际情况和未来发展前景相结合，提高预算编制的科学性和前瞻性。生产型可以在传统预算编制方法下结合弹性预算法，根据不同运营环境变化造成的业务量变化来编制预算。在预算编制过程中要全员参与，要鼓励全员参与、上下协调、反复沟通协调，对每一个预算目标进行细分，落实到每一个员工的身上，经过全员上下齐心，紧密配合编制适合公司和外部环境的全面预算。

3.4 构建完善的全面预算管理调整机制

企业应当建立完善的全面预算管理调整机制，预算方案确定后，企业各部门、分支机构和个人都应严格按照预算各项指标执行，以保证预算目标的实现。对预算执行中出现差异，企业可以通过会议、报告、调研等多种途径及形式，分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议。如果企业市场环境、经营条件、经营方针等内外部环境发生重大变化或突发事件，导致预算的基本假设发生重大变化时，应当根据企业的具体情况进行预算调整，及时修正预算管理指标。但是企业预算调整应严格明确预算调整的条件、主体、权限和程序等事宜，严格按照制度规定执行，严格履行审批程序，不能过于刚性或过于随意性。

3.5 构建全面预算管理绩效评价体系

生产型企业全面预算管理内容复杂，在制定合理有效的预算评价指标时，应遵循“内容全面、操作可行、客观公正”的原则来制定。在考核的实际类型选取中，需要同时顾及财务和非财务指标、相对与绝对指标、定性与定量指标的选取。在选择的时候不仅需要使用成本费用率、销售利润率等标准，还需要对市场占有率、客户满意度等非财务指标进行分析；不仅要设定有效的定性指标，还需要对定量指标给予全面的论述。在评价指标的计算中，要关注预算绩效评估体系中各个指标的权重，进而展现出其相应的重要度，保障这些指标都能够有效的对部门工作给予有效引导，这样才能够让这些指标展现出该有的功效，促使企业实现更为有效的发展。

全面预算管理是企业进行整体经营战略、监控日常经营运作、控制风险以及对各项资源进行优先配置的重要工具，随着企业规模与结构的差异性，预算管理体系也会存在相应的不同。生产制造型企业当中，因为原料的采购、生产工艺以及销售流程的十分复杂，对应的预算管理就会较为复杂，那么其预算管理体系在具体运作的时候，还要依据企业具体现状，通过对具体现状的分析制定全面预算目标，优化预算编制技术，进一步强化预算控制力度，进一步强化预算调节体制，保障其能够实现最佳效果，这样才能够做到预算的全面实施，促使企业持续发展与壮大，这对生产型企业而言也是有着重要的现实意义。