集团公司全面预算管理现状及改进建议

重庆保安集团有限责任公司 王卉玲

1 集团公司定义

集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

2 全面预算管理的重要性

全面预算管理是指企业以战略为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而实现企业战略目标的活动。全面预算管理是一个预算理念全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪的综合管理系统。

(1)预算管理是战略管理。预算管理终极目标是实现企业的战略，两者的结合成就了企业管理、财务管理、绩效管理的最高境界，体现了企业管理以财务管理为中心、财务管理以预算管理为抓手的理念。

(2)预算管理是体系管理。健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现，通过数据和表格的集合，体现企业高度关注的人、财、物从投入到产出的循环，通过对企业生产能力、核心资源、技术、规模等硬实力的打造，对企业品牌、企业文化、创新能力、管理能力等软实力的锤炼，使企业的核心竞争力得以提升。

(3)预算管理是流程管理。一个企业，特别是集团性质的企业，不管是中长期、还是短期的经营方略应先有计划，通过分解细化将其形成完整的预算，然后遵照预算执行，这是企业规范管理的要求。

(4)预算管理是中心任务管理。预算管理的实质是立足现实，以企业现有资源为起点，锚定未来一个经营周期的利润目标，通过预算编制安排未来，通过预算控制把握未来，通过预算调整，预算考核服务未来，这一系列的具体行为去实现掌控未来的目的。

3 集团公司全面预算管理的现状

预算管理有效地激发起了员工的创造性，有力地提升了企业效益。现实操作中，集团公司采用全面预算管理中仍然存在以下问题。

3.1 预算管理制度建设不到位、不落实

全面预算管理的制度可分为基本制度、工作制度和责任考评制度。其中基本制度有组织制度和管理制度，工作制度有预算编制、执行、报告、分析制度，责任考评制度包括部门职责范围、工作标准、预算目标责任书、考核与监督制度。

3.1.1 全面预算管理制度不完善，有疏漏之处

一开始建立的预算管理制度，往往只对其中的预算编制、控制等内容出台了明确的制度，在预算的组织管理、预算报告及分析制度、部门职责范围和工作标准等方面没有严格与预算制度配套，造成全面预算管理没有形成统一的闭环，也无从明确责任。

3.1.2 全面预算制度在执行当中走样

比如预算调整问题，按照规定当经营周期中各种客观原因发生了政策或外部条件的较大变化，应该及时对预算进行调整，但是往往没有按调整程序来落实，考核时发现预算偏差较大。

3.1.3 对全面预算管理存在认识不到位

推行全面预算管理之初，公司上上下下都有认识上的不足，理解上也存在一定偏差，涉及到的人员抵触情绪较大，往往认为预算管理是财务部门的事，折腾几个月就为了确定一组财务数据，不愿意主动参与。

3.2 预算管理缺乏战略导向的指引

如果集团公司股东或管理层对公司缺乏全局性、长远性的谋划，将直接影响战略的确立，也会影响全面预算管理的谋篇布局。从召集年度预算启动会或下达预算编制通知时，集团公司就必须明确下一个经营周期的目标是什么，各预算单位的任务是什么，实行怎样的经营战略和职能战略，使各预算单位按照集团公司的排兵布阵去“冲锋”，才具有全局性。否则各自为政提交出来的预算缺乏统一规划，往往认可度和执行度较低，其约束力非常有限。这样不仅造成资源配置不科学，同时对子公司设定的目标不合理，将对后期的预算考核带来矛盾。

3.3 预算编制、执行、考核等环节不规范

3.3.1 预算编制环节，存在方式单一的问题

一个集团公司内部的子公司一般处于不同经营周期，由于预算的起点不同，应使用不同的方法。如初创期的企业应以资本为起点，成长期的企业以销售为起点，成熟期企业要求以成本费用为起点等，如果都采用一个起点来编制预算会缺乏科学性；在如何选择零基预算和增量预算、弹性预算和静态预算方面，为了编制简单可能会选择采用增量预算和静态预算的方式，这样容易造成预算松弛，使各责任单位缺少降低成本的动力。

3.3.2 预算执行环节，缺乏有效的控制及调整措施

全面预算是集团公司按照总体目标来安排的，预算一经下达就应该带有刚性，通常情况下不能突破；在实施过程中如受到不可抗力因素的影响，则应结合实际情况及时调整预算，否则将导致执行中差异太大无法推进。

3.3.3 预算考核环节，与业绩评价及奖惩脱节

预算提供了业绩评价标准，如何把预算的过程、结果与业绩评价有机地结合起来，使预算管理成为既能为企业增加效益，又能确保员工利益的有效工具，实现较好的融合，进一步把推行预算管理的积极性调动起来，取得良性循环的效果，是全面预算管理推进中需要重点改进的问题。

3.4 预算管理的信息化相对滞后，有待加强

为提高预算管理的效率，应落实预算管理软件与财务软件的对接，使预算编制、预算控制、预算调整、预算分析、考核指标的数据及流程都能够在系统中共享，数据来源一致并且清晰完整。

3.5 财务人员综合素质欠缺，有待提高

在全面预算管理中，财务人员的任务相对其他部门更繁重，比如预算编制、预算分析及考核环节的操作，财务与业务融合问题，与其他部门人员的沟通交流等，都对财务人员能力水平提出了更高的要求。

4 加强集团公司全面预算管理的建议

4.1 强化组织保障及制度建设

在推行全面预算之前首先应完善全面预算管理的组织体系建设和制度建设。通过培训提高全体员工对全面预算的认识，明确各级人员在预算管理中的职责。将全面预算管理作为企业文化来推行，使全面预算行为渗透到集团公司生产经营的各个环节和方方面面。

4.2 确立以战略为导向的管理理念

(1)全面预算要以战略目标为导向，必须由集团公司董事长、总经理亲自上阵，带动各级部门及员工共同参与，通过预算的编制和执行，保持部门之间的有效沟通，促进各级人员行为观念的统一，保证预算与企业战略目标同步。

(2)在激烈的市场竞争中，企业管理者既要关注未来的发展前景，又要防范可能的经营风险，通过预算管理提前规划经营活动，分析所在行业及外部环境的机遇或威胁，找准自身在资源、能力、管理团队等方面的优势或劣势，进而防范风险和应对危机。

(3)通过一套完整的预算编制流程，将预测的“可能”变成预算的“必须”，将计划的“方案”变为预算的“目标”，通过全面预算管理的执行，把外在约束转变为内生动力，使开源节流、降本增效成为企业全体人员的自觉行动，通过不断的强化使之形成一种企业文化。

4.3 实行全面预算流程化管理

4.3.1 规划预算报表体系和预算管控流程

全面预算管理总是要经历从无到有，从有到全，从全到精的艰苦历程，应按照集团公司业务发展需求去建立并完善一整套预算报表编制体系，同时制定与其配套的预算管理控制流程。

4.3.2 合理确定预算编制方法

对处于不同生命周期的项目采用不同的预算编制起点，对不同责任单元采用变动预算法和零基预算法相结合的方式进行预算编制，使企业资源能够得到有效分配，使预算目标更加趋于合理。

4.3.3 在预算实施过程中加强控制

严格执行预算控制的刚性原则；预先设定触发预算调整的条件，符合调整条件的项目应经过初次预算审批一致的流程审批，进行预算调整后才能实施。杜绝预算与实际情况出现“两张皮”现象，保持预算的严肃性。

4.3.4 坚持预算考核与业绩挂钩的原则

由于考核具有导向性，集团公司重点考核什么子公司就会更加重视那方面的工作，所以要提高全面预算管理的执行力度，就必须建立激励机制和约束机制，将考核的重点内容列为预算指标，对预算考核发现的问题及时加以改进，落实预算管理的持续完善，实现企业效益提升。

4.4 通过信息化手段提升财务管理和预算管理效率

(1)在同一软件管理平台下，建立与预算管理相匹配的财务核算系统，细化会计科目设置，使其与预算管理要求的颗粒度保持一致；将会计辅助核算等功能与预算责任中心的划分相结合，实现数据来源同步，维度一致，提高预算分析的准确性和及时性，保证预算考核时提取的数据快捷而准确。

(2)在财务软件中开发预算管理模块，在财务审批流程中设置预算审批及扣减功能，设置预算超限预警提示功能，将预算扣减情况第一时间反馈给审批人，使其能准确把握预算执行进度，实现财务管理与预算管理的无缝对接，提高管理效率。

4.5 加强财务人员、预算人员素质提升

(1)应重视财务人员管理会计能力的培养，有意识地引导财务人员从传统的财务工作向管理工作过渡，让财务人员参与到业务工作中，准确把握公司的商业模式及业务运营步骤，投身业务一线，用数据分析去发现问题并提出改进建议，实现业财融合。

(2)应以信息管理和财务管理的双重要求为目标，提高财务人员和预算人员软件操作水平。