大型企业集团资金流管理方法运作探究

连云港石化产业园有限公司 周文

企业资金管理是企业发展和进步的重要推动力，能否步入良性循环，是企业生存经营的命脉，大型企业集团要想实现利益最大化，降低经济损失，就必须要完善企业资金管理机制，依据发展战略和方向，制定出符合企业文化的科学资金管理体系，完善企业财务管理运行机制，建立健全现代企业保障制度，强化资金集中管理。

1 大型企业集团资金管理现状问题分析

近年来，随着政策扶持、市场份额变化、资产重组、经济局势、企业兼并收购、行业形势等客观因素的影响，我国企业集团的经营和发展不断受到冲击，再加上国际贸易的外部经济影响，企业资金成本发展的弊端逐渐暴露。然而，业务范围和市场规模的扩大，入不敷出逐渐成为企业资金管理的新困境。从生产、加工、销售、运输再到人力、宣传、融资等各个环节，资金不到位或者缺失，会在一定程度上影响企业的发展。我国企业集团的管理实践中，分级、分层的控制，管理流程繁多复杂，使得企业资金链过长、企业资金总量缩水。有些部门甚至由于缺少监管而导致资金链断裂，为企业经营生产埋下隐患。企业集团资金管理“散”已经成为当下内部管理者和决策者面临的首要难题，以各个部门的利益为主，势必会出现资金分配冲突，从而引发生产要素配置不细条的问题，监督监管和绩效部门也缺乏标准。由部门之间的利益问题引发到企业整体财务管理，使得企业发展过程中内部问题层出不穷。无论是资金分配、绩效标准、员工薪酬制度还是项目投入，企业集团都面临着资金成本安全管理问题、资金分散、缺少监管、利用率低下等问题。越是大型企业集团，其管理部门的分支、业务范围也就越广阔，资金管理的方案体系也就越复杂，资金流也就越分散。因此，如何管理好企业集团现有资金，采取何种模式优化资金管理体制，是当前企业管理者需要作出的抉择。

2 大型企业集团资金管理方法模式探究

2.1 现金池集中管理

资金集中管理作为企业司库制度的一种模式，主要是针对管理者与决策者的需求和企业发展制定的针对性资金管理，统一开户、统一融资、统一核算，是一种由下至上，从分散至集中的一种中心管理。现金池模式是企业集团通过集体决策，在不影响相关项目和日常经营的前提下，通过集中资金成本，调配和转账，归于企业中心财务管理，借助于企业合作银行，实现账目的变现、借贷、融资等一系列，回收整体资金，重新分配，优化资源配置，进行有目的性的二次资金导向管理，有助于企业明确自身经营状况和资金利用状态，提升企业整体经济效益，提供发展保障[1]。现金池模式的应用首先取决于企业合作银行的服务质量和服务成本，银行能否做到在短期内实现多笔、多次大数额的转账项目，手续费的成本等都是参考标准之一；其次，现金池是应对突发情况和额外项目的资金管理运作机制，对企业内部信息协调和财务报告有较为严谨的沟通机制，要求信息反馈和交流汇报高效、准确。然而许多企业由于地区差异和地理因素，导致信息交流无法达到无缝、及时的对接。所以，现金池模式对于企业集团的规模、资金配置及分散特征都有一定限制，要求企业在资金集中管理规划时要协调具体情况，以符合现金池管理模式的运作机制，对于企业资金筹划、资金适时配置以及投资决策的准确性有很高的要求。

2.2 收支两线管理模式

收支两线是根据具体项目和管理者在执行过程中，由企业审批后开设的独立账户，采取收支独立的管理模式，将支出和收益分别划分与不同的集团账户上，根据项目要求和成员申请统一批复和调取/存入资金，既可以从余额上划取，也可以申请定额，整体的结算账户建立核算与记账机制不发生改变[2]。收支两线资金管理模式更容易比对企业的经营状况，对于大型企业集团多个项目同时进行，或重大项目的资金核算工作中，收支两线能够明确企业内部资金流向和项目收益进度，对于企业成本管理和账目清算来说有着正向影响。收支两项是大型企业集团的资金管理模式，由于大型企业集团的管理机制、组织框架和层级部门等级严明，结构完善，是紧密型管理体制的代表，将收入与支出分成独立的两线进行统筹规划，最终汇总，能够保证各项流程工作的准确性，减少失误，并且起到互相监督管理的作用，减少财务管理工作的事物。值得注意的是，企业在构建收支两条线管理模式时，一定要与企业自身发展战略相切合，考虑到经营状况及人力管理调配，要注重收支两线管理的协同性与有效性。确保各个单位和部门的文件资料汇报有针对性和目的性，避免被常见的管理问题而占用时间精力，出现顾此失彼的情况。

2.3 内部结算中心管理模式

内部结算中心是大型企业集团基于相应业务在内部设立专项的资金结算中心，可以是临时也可以是长期的资金管理部门，统一办理企业内部或下属分公司、子公司等资金收付和结算工作。内部结算中心是独立于企业财务管理部门的特殊职能机构，虽然从某种程度上，工作业务和服务对象的主体是一致的，但是工作性质仍然有一定区别。内部结算中心更像是一个验收和监管工作，在企业内部协调资金流向与往来的安全性和收益性问题[3]。这种模式下，相关单位和附属企业仍然可以进行常规的资金决策工作，并且管理权限不受影响，只是任何一个流程环节都受内部结算中心的审批和监管，有效减少资金沉淀，提高资金利用率和经济效益，避免成本浪费，并且在评估项目收益时，能够大大提升工作效率。内部结算中心模式多适用于内部只有一级法人企业的企业集团。对于内部存在多级法人企业的企业集团在实施内部结算中心管理模式时，要参考相关政策及法律法规的明确规定。

3 优化大型企业集团资金管理方法的对策分析

3.1 完善企业集团财务管理体制，优化预算管理组织结构

企业集团的财务管理工作，首要任务是完善相应的管理机制，优化资金预算管理体系，强化组织结构，各个部门的业务和责任划分明确，规范化资金项目审核流程，明确标准，从申请到审议，从上报到批复，从决策到落实，都必须基于整体发展。综合企业发展状态，协调各方面因素，进行高效利益划分，以减少资金过分投入或资源配置不均等问题，要协调好预算编制、执行机构、监督监管部门及反馈机制等各个环节的交流沟通，使得资金预算管理全面化、信息化、透明化[4]。

3.2 健全完善的资金动态管理监管体系

企业要加强信息化建设，对于资金流向的管理应用动态监管制度，一方面可以实时掌控项目收益和实施进度，确保投资落到实处；另一方面能够及时根据执行情况，优化后续决策，减少或增加资金投入，保证经营利润的最大化。通过完善资金预算制度，与合作银行、执行部门和监管人员建立沟通交流机制，追踪业务往来和资金流向，实时分析相关数据，归类、汇总、评估，实时全程动态监督管理[5]。既要分析公司具体在某一家银行的各类账户的余额、资金的流入流出等交易明细；又要实时反映整个集团公司或各下属单位在各家银行的账户资金总额，以及在各家银行的存款比例、资金结构等信息，实现动态了解公司各层面的资金收支两条线的资金流状况，监控资金的动态流向。在事后控制方面，完善内部资金管理报表体系，及时提供决策信息。

3.3 完善高效激励机制和约束体系

企业资金管理由于涉及到利益问题，对员工的薪酬和福利待遇也是有一定影响的，企业集团的收益就意味着员工的正向收益。因此，从基层落实，加强相关人员的业务技能考核，筛选高素质人才，优化绩效考核制度和评定体系，加强激励机制，能够有效促进企业资金管理积极发展，并且能够随着员工的职业素养和技能、意识养成，提升管理模式的层次。比如从单一的物质激励转化为多方面的文化、精神激励。相比较仅提升员工薪酬待遇，提升个人能力，给予晋升资格，提供专业培训指导，促进员工全面发展，更能够增强企业凝聚力，减少企业内部利益纠纷矛盾[6]。

4 结语

大型企业资金管理方法运作的机制探究是时代发展和市场局势下的必然挑战，作为财务管理的核心业务，如何保证企业资金良性循环，正向运转，是保障企业稳步发展的前提。通过结合企业集中管理的理念，基于企业发展的特征，综合考量企业传统资金管理的弊端及不足，来开拓新型企业资金管理模式，是当代大型企业集团经营生存的首要任务。管理者与决策层应当正视当前社会局势与企业发展现状问题，突出对资金散乱、缺少监管、信息失真等问题的严重性，加强财务资金管理的集中处理，优化管理机制，健全组织结构，明确责任和监管工作，协调内部激励和约束体制。实现大型企业集团由内而外，从下至上，团结一心，众志成城，为提高经济效益，推动企业长久发展而做出贡献。