基于建设点的施工项目精细化管理方法探析

郭晨阳，张迪，李泱

（中国飞行试验研究院，江西 西安333403）

1 引言

试飞院作为国内唯一的大型飞行试验研究单位，为满足任务及发展需要，必然要持续开展各种规模的基础设施建设工作。但在大量的施工监管过程中发现了诸多问题，严重制约了项目管理的效率和质量，为此继续开展对管理方式的创新和优化工作。目前，其面对的问题包括：①施工过程有严格的参考标准，在施工方案阶段，会根据施工条件的特点以及相关标准制定施工计划，但在施工开展后，往往遇到超出预期的情况，按照标准必须调整方案和计划，但这种“合理”的调整却容易造成资源与时间的极大浪费。②在节点考核过程中出现的质量问题，反映出了项目某环节或某管理方法存在较大问题，需要就事论事予以解决，同时排查所有隐患，这势必会造成工期滞后。③承建方大多为长期稳定的合作伙伴，其经验、能力、诚信等是得到各方认可的，如何在项目节点考核时既有理有据，同时不损害承建方利益，是需要酌情考虑的。

面对以上困难，必须拟定一套规范但不僵化的管理办法，形成相关管理办法之前，需要明确一种评价考核原则，作为其支撑。

2 新管理方法的研究目的

按照合同规定的进度和质量要求，通过甲方的管理方法，督促承建方保质保量地按时完成施工任务。

3 新管理方法的研究思路

新方法研究思路的核心是采取一种切实可行的精细化管理手段，而其必须注重以下四点，以确保方法可行。

3.1 实时沟通原则

要与承建方保持密切沟通，建立的管理方法不可降低或阻碍信息的传递效率，这是精细化管理的前提，以便于及时准确地掌握项目的最新动态，合理提出要求，同时制定或修改工作计划。

3.2 计划制定

计划是监督的主要依据，没有计划就没有管理，计划的审批是关键[1]。委托方必须衡量计划的可行性和应变性，以充足的准备面对可能出现的变化。承建方必须严格依照计划执行，同时具备计划调整的应对能力。

3.3 计划的实施

计划的组织更多地涉及对资源强度的调配能力，所谓资源强度是指单位时间段内使用某种资源的量，各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求，为此，承建方在安排进度时，需要考虑所有必须消耗和可能重叠的时间，制定多余的准备和临机应变的方案，无论执行还是更新都能采取适当的措施。

3.4 二级监督

二级监督是较为困难的工作，委托方往往委托承建方对二级乃至三级分包商或供应商开展相关工作，以往只能依赖于承建方的统筹管理，但这不利于精细化管理的实施，属于委托方的管理盲区[2]。

因此，对于工期全寿命(从正式开工到建成交付)的管理是关键点。例如，合同工期规定了施工天数，但往往对工程内容或工程量的变化、自然条件影响、不可控风险等没有充分考虑，一旦出现，施工时间必然拖长。

可以看出项目管理的核心是计划，管理的要害是影响分析和处置。理想的管理流程是闭环的，即编制计划、执行计划、检查结果和影响分析及纠正，确保计划管理始终与项目同步，因此，细化节点至一定的级别即可相对规范监管项目的进展。

4 新管理方法的研究目标

本文将通过应用建设点管理理念，建立以标准化、易量化、易统计、易考核的节点为核心，以统筹项目全寿命周期影响因素为指导的可操作性强的管理计划，依此为据，提升管理效率和质量。

5 建设点思路

5.1 建设点来源

目前技术改造一级计划是合同规定的节点，而二级计划是对一级计划的分解，三级计划则是具体项目负责单位对二级计划的进一步分解。三级计划作为最详细的计划难以再分，但各单位从各自角度出发，在用语标准化、计划严密性等方面存在较多问题，对管理造成了诸多困难[3]。由此提出了建设点思路。

建设点其本质是对现有二级计划的标准化分解，合同签订后其总体流程是相对统一的，即：①技术实施方案阶段：对合同节点的具体实施内容进行规划并制定措施。②计划的制定分解：分解合同节点至可操作级。③计划的跟踪考核：对节点的时间和质量进行把控。④预验收：承建方自查。⑤验收：委托方审核。

5.2 建设点的定位

建设点则以计划的制定分解阶段为切入点，将建设内容分解成统一的关键建设节点，所谓关键节点其原则是既作为前一个节点的结果形式，又对后一个节点提供支撑，以此形成一套相互关联、相互影响的完整流程。

5.3 建设点的作用

建设点分解后可以起到前伸后延的作用，首先，分解完成后可以反映出技术实施方案是否合理，是否在方案阶段已充分考虑所有关键点，是否均有相对应的风险分析和措施，从而对进一步完善方案的内容发挥作用；其次对计划跟踪考核阶段提供重点关注方向，避免事无巨细的盲目管理，对于考核存疑的内容则依据建设点完成情况和造成的影响，结合考核办法综合打分评价考核结果，据此作为与承建方交涉的依据并要求其整改，在承建方预验收的过程中核实相关整改是否完成，并作为最终验收的依据。

5.4 建设点责任拓展

对于分包商责任问题，每一个涉及到的建设点均会提及相应的节点和责任人，要求承建方一方面负责统筹管理，主体责任不变。另外，承建方应以建设点的内容要求分包商，并在协调过程中告知委托方相关情况，及时沟通，明确责任划分[4]。

6 建设点思路可行性分析

建设点作为一种管理思路，其主旨是应对项目管理中监督难、协调难、解决难的现象，避免主观评价等现象，属于基础性、支撑性的管理依据，而面对具体的工作，还需要应用具体手段解决问题。①组织措施。每个建设点必须定责到人，且相对固定，同时明确建设目标，切不可出现模棱两可的结果形式和目标，机关应发挥主动作为的职能，实时问询和更新进度，同时上报、协调、解决所有问题。②技术措施。建设点并不是僵化的事物，制定时需要认真研究施工图纸和相关技术规范，避免闭门造车式分解，另外对于发现的施工设计不合理、难度大等现象，应要求承建方进行调整，采取成熟可靠的技术，避免技术瓶颈造成的进度干扰。③合同措施。在与承建方保持沟通时，注重保持与分包商的沟通，自身能够了解的才能作为第一手资料。对于影响进度的问题和原因要详细记录，严格归零，并作为验收依据。④经济措施。施工结束后，对经费使用情况进行核对，如发现建设点以外的消耗必须由承建方作出书面说明。

7 结论

建设点思路源于精细化管理的需求，实现了以计划为依托、以标准化为语言、以流程为主线、以风险分析和处置为手段、以信息透明为原则的闭环管理体系，真正可以做到未雨绸缪、临机应变，在保障项目进度的同时，排除过程中的“雷区”，提高项目完成质量。

与此同时该思路也是未来信息化管理的基础，应用网络平台和项目管理系统，可更好地发挥建设点的优势。因此，提前考虑、提前准备、提前运行，必将在信息化系统投入使用后掌握先机，解决项目管理单位多年的困扰。