初探医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用

■向琳琳

（广东技术师范学院）

引 言

现阶段，随着我国医疗卫生体制改革逐渐深入，各大医院在社会公益方面所提供职能服务更加明晰，从而为广大患者提供更为优质的服务，在实现医院经济效益同时更好地发挥医院服务职能，为患者提供最大化帮助。此外，医院作为国家医疗卫生体制当中主体单位，在目前复杂严峻市场环境中将同时面临更大机遇和挑战。医院方面若想实现长效发展，就需要将整体管理水平提升作为基础性任务，将工作重心向绩效考核层面进行转移，最终构建出系统化、科学化全成本核算经济管理体系。在具体工作中，医院还要结合自身实际情况，第一时间确定自身绩效考核相关职能以及具体职责范围，全面提升自身经济管理效率，确保医院始终处于良性轨道中运营。下述文中笔者将对此展开进行论述，探究医院全成本计算经济管理模式的应用。

1 全成本核算经济管理模式概述

全成本核算管理工作是医院内部管理工作中应用范围非常广，对医院构建健全财务管理体系具有极大实践意义，医院全面成本核算方式相比科室自行开展科室范围成本核算，且核算过程与核算成果皆具有较大差异。站在成本细化角度分析，医院成本核算工作中所包含内容非常多，主要为新医改背景下患者在医院所提供医疗服务中所产生的物资消耗、劳动力消耗以及资金消耗等等，并以此为依据全面展开成本核算工作。通过这种科学管理模式和手段，实现医院所有科室成本精确管理[1]，提升成本控制力度，始终将医院成本控制在一个稳定范围之内，彻底消除无谓成本消耗。全成本核算经过多年以来的应用，已经被证实具有强大成本价值，对目前医院成本状况进行快速准确判断，使其全面契合于有关政府部门管理标准，为医疗卫生事业发展提供一定程度指导。

2 全成本经济核算模式在医院绩效考核工作当中应用的具体意义

2.1 全面提升医院的核心竞争力

治病救人是医院根本工作，同时也是医院提升核心竞争力重要方式。医院只要能够做好本职工作，全心全意为患者服务，进而全面提升医院本身知名度，最终实现医院长效发展。但是在现阶段市场经济环境中，医院在综合实力不断提升情况下，问题也开始逐渐凸显出来，虽诸多三甲医院凭借自身医疗水平良好口碑仍可吸引大量患者到院就诊，然而随就诊患者数量规模不断扩大，医疗服务质量也随之一定程度下滑，在这种情况下，一些医院开始通过提升服务质量的方式在患者群体当中建立良好口碑，但是这些医院消费水平普遍较高，对一些患者不适用，这就导致医院之间产生各种各样竞争，而这种竞争又很容易转化为恶性竞争，对正常医疗秩序造成实质性影响。通过全成本核算经济管理模式应用，能够有效降低医院实际运营成本，同时可实现对各类运行成本全面、深入分析，提升医院成本控制水平，发现问题可第一时间修正、对管理体系中的漏洞实现及时修复，为医院发展进程中决策提供数据支撑，保证医院决策合理性与正确性，长此以往，医院整体服务质量会逐渐提升，全面提升医院的核心竞争力[2]。

2.2 确立医院成本控制与发展双重目标

作为医院年度财务收支的根本目标，在开展全面预算具体工作阶段，须第一时间确认医院成本控制具体目标，且以实际目标为依据开展年度支出统筹安排，随后基于医院实际支出水平开展成本控制目标细化分解，自上至下以循序渐进形式开展指标运算支出工作，并将其向审计部门汇总，对相关支出预算开展审计规定，形成年度财务支出预算表文件。

通过上述分析我们可以看出，成本控制是医院全面预算工作下的核心内容之一，自医院预算编制至预算执行实现全过程贯穿，成本控制的效果直接影响预算的具体执行情况。此外，开展预算分析与评价，可全面明确医院预算与实际运行阶段存在的成本控制差异，并详细分析差异引发动因，便于制定之有效的处理手段与解决方案，最终于根源将这种差异进快速修正，而预算评价结果，可切实提升医院综合成本控制考核结果，在将考核结果同人员绩效加以关联基础上，结合适宜的奖惩制度，即可全面运用经济杠杆作用实现医院成本精细化控制。

2.3 全面提升预算的成本控制效果

全面成本核算是以货币作为计算单位、以会计核算为基础的核算方法，开展医院全面成本核算工作，首先医院方面可通过对生产经营的审核明确预算执行阶段的问题、问题是否该发生，并集合上述信息判定发生的成本是否要向产品计入，以实现对产品成本、生产经营管理费用二者的全面控制与协调[3]。同时，医院还可通过全面成本核算下对已发生费用，依据费用用途开展细化分类，实现合理分配与归集，对各类医疗产品总成本与单位成本实现精确计算，从而作为成本管理一手资料。一般情况下，目前比较常用的成本控制方法主要有本量利分析法、边际成本法、标准成本法。按照医院具体经营特性来看，预算成本控制是最符合医院实际情况的一种经济策略，医院预算成本，是以经营状况、预算期特殊生产制定的预定成本，隶属于医院未来成本，明确预算成本需，须医院以预算当期实际情况为依据开展生产材料预算、制造费用预算、人工预算费全面编制，进而切实提升医院财务管理总体质量。

3 目前医院成本核算经济管理工作中存在的典型问题

3.1 成本核算重视程度较低

许多医院受到医疗压力影响，一些医院管理者对于成本核算工作重视程度相对较低，虽然在服务质量和医疗水平方面有所提升，但是其整体运行成本远超过既定标准范围，对于医院工作正常开展造成诸多不利影响，同时对医院整体发展目标制定也产生一定阻碍。

3.2 制度建设存在缺口

医院方面需要使用科学合理的制度全面规范经济管理工作，从而使工作流程能够更加有效开展。提升工作条理性。制度建设对于成本核算工作来说非常重要，医院方面需要对一切有关项目进行系统化划分，并将其全面落实，这样才能够提升其权威程度。但是从现状来看，一些医院并没有对这方面工作进行系统化规定，进而导致各种各样费用问题产生，例如欠费、漏费等[4]。

3.3 成本核算覆盖面积较低

成本核算覆盖面积问题相对比较严重，主要体现在两个方面，第一方面是将医疗成本视为医院全成本，从而对经济活动造成实质性影响。从具体层面来看，在全新医院财务会计制度下，医院所花费专项资金虽然并不属于医院自收部分，是政府为了鼓励医院发展而专项拨付，但是这部分资金在作用上依然是服务于医院发展。专项资金投入最终目的即保障医院始终处于正常经营和运行节奏当中[5]，为医院医疗服务工作提供精准化服务，因此这部分资金应当隶属于医院全成本当中。在实际工作中，医院须将财政、科教项目单独处理，将其移除于报表之外，剩余项全部纳入核算范围，才可真正实现医院全成本核算。

第二方面是在成本核算过程中未纳入医疗风险金。所谓医疗风险金，即医院开展医疗支出时提取的、专用于医院医疗事故发生阶段向患者赔偿以及购买医疗保险产品的资金，通常情况下，医疗风险金提取比例为本年度医疗收入千分之五，这个资金数量比较庞大，也是成本核算重点环节之一。但是一些医院虽然按照国家相关规定提取医疗风险基金，管理者却认为医疗风险金支出属于小概率事件，因此没有将其列于科室成本当中。医疗风险金支出虽然属于小概率事件，但是发生之后所产生赔付金额往往非常巨大，可能相当于科室几个月甚至一年成本消耗。如果在成本核算过程中没有将其展示在成本列表中，就会导致发生赔偿行为科室成本非常低，无法精确反映出当月科室实际成本状况。如果将此作为科室绩效考核依据，对于科室实际成本控制工作会造成非常严重影响[6]，同时还会导致科室医疗行为约束力度下降，进而造成更为严重的后果。

4 提升医院全成本核算水平的具体措施

4.1 确立医院全成本核算的具体目标

鉴于我国医疗事业发展速度以及地域之间差异，各个医院全成本核算工作可能具备一定差异。但是医院在全成本核算工作中的目标要坚持一个方向，就是对单位项目成本进行全面评价和改善，最大限度减少行政机构以及其他相关机构运作成本，最终为医院管理部门提供必要经济动态，主要包含成本核算发掘、成本核算结论、成本核算评价以及成本核算相关发展建议等等。

从具体操作来看，笔者认为医院全成本核算目标可以分为三个，第一个是核算成本项目使用经济性、高效性以及相关政策执行有效程度；第二个是核算对象标准目标完成程度以及期间所产生的各种影响，并对其进行报告，为决策机关提供科学合理的意见。第三方面是从核算对象经济角度、效率角度以及效果角度存在问题或是绩效不佳部分进行综合性分析[7]，同时对整改工作提出针对性建议，同时帮助医院方面构建有效运行数据，使医院方面临床诊疗以及单病种收费工作更加高效。只有明确医院成本核算具体目标，才能够在具体工作当中对成本问题进行及时修正。

4.2 明确全成本核算对象的具体划分

一般情况下，医院全成本核算在实施过程中都是按照医院最小收益单元进行，也就是医院各个科室和主诊组所构成，这也就是我们常说的医院全成本核算单元。医院全成本核算单元明确对于成本核算工作顺利开展有着重要意义。在实际工作当中，医院构建全成本核算单元通常都会从最末端入手，精确把握医院最小收益体。因此医院相关管理部门及工作人员要将工作重点放在医院最末级科室成本核算工作中，针对于人力成本、材料成本、内部服务成本、管理成本以及公用成本具体特性对成本核算对象进行合理划分，从而有效完善医院开展成本核算阶段的基础工作。站在总体角度分析，医院开展成本核算份工作期间，应结合自身实际情况，进行综合性划分和确定，使成本数据最契合于医院发展，为其提供实质性帮助[8]。

此外，医院方面还要重点关注绩效考核在全成本核算工作中所占比重，提升医院科室经济成本重视性，在合理制定成本控制方案同时加强成本控制水平提升，使医院在服务质量保障下实现长效发展。

4.3 准确采集并核算直接成本相关数据

医院全成本核算最为重要的内容就是直接成本核算，直接成本精确把握是全成本核算开端。不同类型成本将会按照不同方式在不同系统当中进行取值，从而满足全成本核算切实需求。

一般来说，现阶段医院比较常用核算软件主要有HRP系统以及HIS系统，二者之间只能通过接口实时传递收入数据，其余多数数据都须以人员手工录入形式实现信息传递，而成本核算涉及到的数据量极为庞大，传统手工录入方式会导致工作难度大大增加，同时也非常容易出现错误。因此医院相关部门及工作人员要结合HRP成本模块挖掘数据的特点、规律，重点分析数据采集硬件设施是否完备、运行状态是否正常，同时灵活运用接口采集、表格导入等形式提升成本核原始数据采集效率。医院全成本核算数据类型如下：

（1）人员经费原始数据采集。通常医院由人力资源部门负责人员经费的全面统计与汇总，日常工作中人力资源须以人员科室、工资类别进行人员经费处理，需要制作的数据报表主要有员工基本工资发放表、员工奖励绩效表等等，在运用成本模块开展全体医院员工工作经费计算阶段，传统模式下成本会计会利用手动形式将科科室人员发放金额输入到系统中，而巨大数据量加之其零整形无法统一特点，手工输入过程中非常容易出错。鉴于这种情况，工作人员可以将数据通过电子表格形式导入到医院成本模块当中，随后人力资源提供工资发放电子表格，成本会围绕科室单位实现数据汇总，并将其转化为HRP成本模块能够读取的模式。这样一来，医院每个科室所发放工资将会一次性导入到成本模块当中，从而大幅度降低数据采集所耗费工作精力，提升数据采集效率和精确程度。

如果医院HRP成本模块与工资系统进行对接，并构建数据接口，医院方面就可以将人力资源部员工工资系统中所有信息以HRP系统和HIS系统相同格式进行编码，在每个月月末时把所有人力成本支出通过接口在人力资源工资发放系统当中进行抽取，之后在HRP软件成本模块中利用人员编码形式进行科室归集作业，最终由HRP软件自动形成医院各科室人员成本数据[9]。

（2）卫生材料费用信息采集。随着医院日常工作量越来越大，许多医院科室为了缓解工作压力，经常会一次性领用使用时间长达几个月的卫生耗材。但是对科室每一项耗材使用情况却没有详细记录，这样就造成了在卫生耗材领取当月，其成本处于高估状态，而后一段时间耗材成本又处于低估状态。鉴于这种现状，医院可尝试“二级库机制”的引入，在硬件设备无法满足要求情况下充分发挥人工二级库功效，让二级库机制下专门工作人员对科室卫生耗材领用情况进行详细记录，在领用时详细记录每一项卫生耗材数量和价值，每个月月末将这些数据统计汇总成电子表格，第一时间上报成本核算部门，如此各科室已领取、未使用卫生耗材便不会被计入各月耗材成本，且科室实际收入同科室成本亦会相互对应，避免会计成本报表信息出现失衡情况，并防止决策信息出现延迟，为医院财务管理人员提供必要信息支撑。

通过HRP成本模块和物资系统对接，物资管理以及药品管理等模块负负责向医院各科室实现物资存储、发放、核算作业。与此同时，医院相关工作人员还需运用HRP软件系统下的物资管理没款实现二级库存管理，并始终秉承实耗实销原则，药品和物资在什么时候耗用，就在什么时候计入成本。

（3）药品费用信息采集。医院所使用的HRP系统和HIS系统可以以医疗输入类别为基础，将全部收入数据进行汇总。通过这一数据接口，将每个科室药品收入与药品费用价格率相乘，就能够明确每一个科室药品实际成本[10]。

（4）固定资产与无形资产相关信息。固定资产折旧、无形资产摊销历来为成本核算难点，开展医院固定资产折旧管理、无形资产摊销管理期间，可利用HRP软件下成本模块对接会计核算模块，运用固定资产模块于每月月末利用折旧计算公式实现医院各科室固定资产与无形资产的折旧与摊销，目前，我国大量医院HRP下已实现固定资产模块与成本模块二者数据实时传递，在医院固定资产折旧统计阶段，成本模块会于每个月末从固定资产模块中获取每月固定资产折旧、无形资产摊销数据，并以科室编码为依据将其向成本发生科室中归集[7]。

（5）科教项目与财政项目的支出。依照新医院会计制度要求，每个月月末医院会计系统会冲减待冲基金，遵循全成本核算原则，在医院实际核算阶段会将冲减待冲基金一并考量在内。从现状来看，目前一些医院HRP成本模块与会计模块之间并没有取数接口，在实现成本模块、会计模块数据联通背景下，医院便可直接于会计模块“待冲基金”科目下实现数据采集，并将其计入到医院成本当中。

4.4 优化成本核算组织机构

成本核算组织机构全权负责医院成本核算与成本监管工作，其组织机构优化重要性不言而喻。根据相关实践经验，健全成本核算组织包含三层组织体系，一层为领导管理层、二层成本核算办公室、三层成本核算操作人员，三层之间在职能关系为领导＞办公室＞操作人员依次递减，同时在成本核算中承担责任也逐次下降[8]。

（1）建设成本管理领导组。一般情况下，医院院长会兼任成本管理领导小组组长，总会计师担任小组副组长。此外领导小组还包括财务科、设备科以及后勤等行政科室主任。成本核算领导组工作主要是带动整体工作，制定成本核算工作流程，明确医院绩效考核相关指标，且具备以考核指标为依据明确绩效分配权利，围绕考核结果决策对员工的奖惩，作为成本核算组织的“大脑”，成本领导组直接掌握医院全部成本核算的制度、流程、规则，其成员组成主要为医院中层、高层管理者，设置成本管理领导组，可有有效树立医院范围内的成本核算思想且起到引领租用，对于医院实现全成本核算具有极大推动效果[9]。

（2）建设成本核算办公室。成本核算办公室，在医院财务管理中主要负责全程和核算具体作业，包括核算实施细则制定、将科室服务性质作为依据划分成本核算单元，制定各类成本归集方式等，同时医院运营过程中成本核算办公室亦负责办公器材、各类药品、卫生材料领用统计报表具体的上报流程制定、上报时间确认。站在医院视角分析，医院日常运营阶段绝大多数经济管理工作皆由财务部门负责，且财务部门设有专职成本会计负责医院成本核算作业，故应将成本核算办公室设置与医院财务部门内。

（3）设立成本计算员。医院中的成本计员往往相对分散，一所医院通常各科室都存在，成本计算员主要负责配合医院成本核算部门进行所在科室成本核算取数工作，特别是“二级库”的建立同兼职成本计算员密切相关，如每个月月末，可由成本计算员依据类别进行该计算员所在科室实际剩余耗材统计，随后减去月初库存并加上本月领用额度，如此便可通过计算获取该科室本月实际耗材价值，并在设备科、后勤科汇总后上报于医院财务部门，因此成本计算员是成本报表下卫生耗材数据精确性的有效保障[10]。

总 结

综上所述，全成本核算经济管理模式具备强大实践价值，在医院当中尤为适用，能够切实缓解医院方面成本工作压力，帮助医院更好地明确自身在经营成本方面发展状况，并将工作精力更多地向医院医疗业务当中转移。因此，医院相关领导部门及工作人员要充分认识到全成本核算具体价值，并将其合理应用，在市场经济大环境中为医院谋取更大发展空间。