平衡计分卡在商业银行战略管理中的应用研究

卢文华

华夏银行博士后工作站，北京100005

一、平衡计分卡战略管理体系

平衡计分卡最初是作为一种绩效评价模型提出的，之后该理论在实践中不断运用和升级，已经发展成为一套完整的综合性闭环战略管理体系，并被誉为世界上最伟大的管理工具。

从强调“平衡”到强调“战略”，平衡计分卡在过去20余年时间里经历了一个不断发展和完善的过程，现已形成一套较为成熟且应用广泛的综合性闭环管理体系，这个体系主要包括六个阶段：制定战略-规划战略-组织协同-规划运营-监控与学习-检验与调整。

（一）制定战略

制定战略，既是全面战略管理体系的起点，也是指引企业发展方向的关键点，在这个阶段，除了明确企业的使命、价值观和愿景，还要对企业发展的外部宏观环境和行业环境、内部资源禀赋进行透彻剖析，进而回答“在哪竞争”、“如何竞争”等问题。

一是明确企业的使命、价值观和愿景。通过回答“企业为什么存在”的问题，明确企业最高层面的目的和指导原则，避免出现使命不清晰、愿景不具体、价值观不统一的问题。

二是找到影响企业战略的关键因素。通过回答 “影响企业战略的关键问题是什么？”，系统分析企业所处的内外部环境、自身具备的优劣势、战略执行记录，找到影响战略执行的关键因素、成功经验和失败教训，避免出现只关注战略结果，而忽略驱动因素的问题。

三是明晰企业参与竞争的战略。通过回答“企业如何竞争”的问题，在结合内外部发展环境、行业发展趋势、企业自身发展优劣势的基础上，明确企业未来的竞争领域和竞争方式，避免出现竞争领域不明晰、竞争方式不具体、战略执行方法达不成共识的问题。

从部分商业银行的发展愿景、使命和核心价值观来看，使命主要解决的问题是“商业银行为什么存在”，价值观主要解决的问题是“什么指引商业银行内部行为”，发展愿景则主要解决“商业银行的目标是什么”的问题，这个目标一定是内部共同认可且令人鼓舞。

（二）规划战略

战略制定之后，进入到规划战略阶段，在这个阶段需要制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案。围绕战略执行，该阶段首要解决的问题就是战略描述、战略量化，在此基础上，解决战略执行路径和资源配置问题。

1.描述战略。战略不仅囊括了企业短期生产效率的提高，还涉及到企业长期的创新，基本包含了组织变革的各个领域。通过绘制战略地图来清晰阐述战略，有利于管理者对战略的关键环节和流程进行规划和管理。战略地图以图的形式直观地展示了所有战略维度的要点，因果关系链和协调一致性是其核心思想。

完整的战略地图框架，可以简称为“1-2-3-4-3”，即一个总体发展目标；财务层面的两个发展策略（生产率提升、收入增长）；客户层面的三个维度（产品特征、客户关系和企业形象）；内部流程层面的四个流程（运营管理、客户管理、创新以及法规与社会）；学习与成长层面的三种资本（人力、信息和组织）。

2.衡量战略。平衡计分卡既是重要的绩效评价工具，也是重要的战略衡量工具。围绕企业发展愿景和战略，平衡计分卡在描述企业价值的同时也清晰地描述了企业价值的创造过程，是价值创造体系中的重要一环。

与其他战略管理理论不同，卡普兰和诺顿最初在提出平衡计分卡理论时，就明确提出了衡量战略的四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，用单一的财务指标来衡量战略是不完整的。其中，后三个层面的指标是衡量企业未来发展的重要驱动因素，只有囊括了财务绩效指标和非财务绩效指标，并明确四个层面的相互驱动的因果关系，才能做到有效的绩效评价，进而实现真正意义上的战略管理。

财务维度通过投资报酬率/经济增加值、收入增长、成本降低率等指标来回应股东角度关注的利润、增长问题；客户维度通过客户满意度、市场份额、客户份额等指标回应客户角度关注的客户价值定位和创造问题；内部流程维度通过运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程来回应提升股东和客户满意度的业务流程优化问题；学习和成长维度通过整合人力资本、信息资本、组织资本回应支撑业务流程优化所需要的员工能力、系统完善和组织整合的问题。

3.行动方案。战略性行动方案是为了达成战略地图上的目标绩效而采取的行动计划。行动方案不应被孤立地看待，而应看作是互补的行动组合，企业要想实现其战略主题目标和整体战略目标，就必须保证每一个行动方案都成功实施。

战略执行要求所有的行动方案以协同的方式同时进行，这也要求所有的战略性行动方案要有明确的预算。针对跨部门、跨单元的行动方案的战略性投资应从运营预算中分离出来，由高层管理团队专门管理。

此外，还要建立责任机制，让高层成为各个战略主题的负责人，由跨部门组成的主题团队支持。主题负责人和团队要对战略执行负责，并针对每个主题提供反馈。

（三）组织协同

组织协同、员工协同，形成战略执行合力，是战略管理过程中的一个重要阶段。企业战略往往涉及各个职能部门、业务部门和所有员工，不同部门、不同员工利益诉求不同，战略执行过程中要把业务部门、职能部门、员工的目标和利益与企业战略相挂钩，才能达到部门、个人与企业发展形成共识与合力的效果，进而实现企业利益最大化，协同过程中要回答三个问题：如何协同业务单元来创造协同优势？如何将支持单元、业务单元与公司的战略协同起来？如何激励员工来帮助企业执行战略？

一个完整且管理有序的协同流程可以帮助企业通过整合达成协同。组织可以集中所有的指标，根据指标的重要程度决定权重，找到有可能产生效应的8个协同点：公司价值定位；董事会/股东协同；办公室和支持单元的协同；办公室和业务单元的协同；业务单元和支持单元的协同；业务单元和客户的协同；业务单元和供应商/联盟的协同；业务支持单元和支持单元的协同。

（四）规划运营

与其他管理方式相比，全面战略体系在长期战略管理的过程中引入运营管理，将战略执行与运营流程优化相结合，把分解后的战略执行优先事项与流程优化相协同，进一步明晰战略执行的路径。与此同时，用于优化业务运营的资源和资金投入必须是聚焦战略规划，与战略执行相辅相成，在规划运营阶段，高层管理者必须明确关键流程和制定资源能力计划，回答两个问题：哪些业务流程的变革是战略所需的？怎样将战略与运营规划及预算相链接？

（五）监控与学习

在进入战略执行阶段之后，企业需要根据最新的信息来了解和监控战略执行情况，并及时采取行动改善运营、调整战略。如，通过运营回顾会审视绩效情况；通过召开战略回顾会，讨论平衡计分卡指标和行动方案。

（六）检验和调整

在战略执行过程中，企业需要根据所处行业的外部环境和竞争环境以年度或季度为结点召开战略检验和调整会议，从而定期评估战略假设的因果关系是否有效。检验与调整流程主要包括：运营反馈检验战略、战略检验和调整、整合外部数据和竞争信息、创新战略、连接运营与战略。

二、商业银行应用平衡计分卡战略管理体系的现状

1998年，平衡计分卡引入国内，引起了许多企业的热捧。之后，一些为了优化战略管理和绩效管理的商业银行也纷纷探索引入这一工具，如中国银行、建设银行、招商银行、民生银行、光大银行、北京银行、重庆银行等等。从应用实践来看，平衡计分卡战略管理体系实施过程并不容易，使用得当，会收到事半功倍的效果；使用不当，则煞费周章、流于繁琐，阻碍发展。

（一）商业银行应用平衡计分卡的实践——以招商银行为例

1.招商银行应用平衡计分卡的历程

（1）起步探索与试行阶段。2003年，招商银行对平衡计分卡战略管理体系进行充分调研和分析，认为这一战略管理体系既可以反映全行经营管理业绩，又可以反映全行长期发展趋势，能够把战略、经营管理和考核有效融合起来。

2006年，在前期运用实践的基础上，招商银行对平衡计分卡战略管理体系进行改革和完善，同时在分支经营机构推出了平衡计分卡考核体系。同时，为了加强平衡计分卡战略管理功能，成立了战略发展部。

（2）全面修订与实施阶段。2007年，依据平衡计分卡全面战略管理体系的理念，招商银行对总分支行的绩效管理办法进行了全面修订。

2008年，招商银行全面实施平衡计分卡战略体系，形成了战略自上而下传导，绩效自下而上反馈的传导路径。传导路径可以描述为：远景-发展战略-发展规划-年度工作计划-分支行和部门平衡计分卡-团队绩效目标-员工年度绩效目标。

（3）进一步完善阶段。立足全行转型发展实际，2012年，招商银行对平衡计分卡战略管理体系提出了以战略转型为导向、以价值创造为核心的改进思路总方针，更加强调战略管理体系的导向性、突出性、衔接性、贯通性和有效性。

同时，在不断总结应用经验和不足的基础上，招商银行对战略管理体系进行大力改进，如“四卡合一七变三”、精简考核指标、完善考核结果运用、强化效能指标横向比较考核等。

2.招商银行平衡计分卡的应用

目前，招商银行已经形成了更加完善的战略管理体系，财务维度形成以提升零售价值贡献等为代表的增长战略，以提升轻型非利息净收入为代表的生产力战略，进而回应股东角度关注的利润、增长问题；客户维度通过零售业务、批发业务、金融市场业务来提升招商银行的产品特征、客户关系和企业形象，进而回应客户角度关注的客户价值定位和创造问题；内部运营维度通过产品管理、渠道多元化和协同、客户服务、风险控制、运行效率来提高简化流程，进而回应提升股东和客户满意度的业务流程优化问题；学习发展维度通过整合人力资本、信息资本、组织资本回应支撑业务流程优化所需要的员工能力、系统完善和组织整合的问题。

“敬礼！”夏国忠带领幸存下来的三十几名战士，向留在阵地上的这朵小黄花进行告别。从此，这朵顽强的小黄花将继续坚守在高家岭的阵地上。

从招商银行的战略管理体系设计来看，主要分为三类（综合类、批发类、零售类）考核卡、战略绩效卡和内控服务卡。

（1）三类考核卡。综合类考核卡主要包括财务维度（权重60%）、内部运营维度（权重30%）、学习与成长维度（权重10%），一共8项考核指标。批发类考核卡主要包括财务维度 （权重25%）、客户维度 （权重12%）、内部运营（权重63%），一共13项考核指标。批发类考核卡主要包括财务维度（权重25%）、客户维度（权重15%）、内部运营（权重60%），一共15项考核指标。

（2）战略绩效卡。战略绩效卡主要包括战略重点 （权重60%）和战略基础 （权重40%），其中，战略重点主要包括中间业务（权重20%）、零售业务（权重20%）、小贷业务（权重20%），战略基础主要包括存款基础（权重20%）、客户基础（权重20%），用贡献度方式计分，与分行战略绩效工资挂钩。

（3）内控服务卡。内控服务主要是考核招商银行各分行的内控水平。一般而言，内控服务考核结果仅用于分行评优，与分行班子成员奖金挂钩。但是发生重大案件时，内控服务考核结果与绩效工资挂钩，且直接扣减考核绩效工资。

（二）招商银行应用平衡计分卡战略管理体系的障碍

1.沟通与共识上的障碍。员工不了解战略及战略与其自身工作的关系，是招商银行应用平衡计分卡过程中遇到的一大障碍。尽管招商银行的高层管理者认识到达成共识是战略执行的必要条件，但是在实践中没能有效地实现战略转化，战略管理过程中仍存在员工不能理解战略内涵，且没有将战略作为最高指导原则的现象。

2.组织与管理系统方面的障碍。战略管理过程中，招商银行仍存在组织运作、业务流程及资源分配偏离战略执行轨道的现象，有的部门过于关注自身的职能，而没有把自身置于战略执行的整体运作之中，如例行管理会议中更多强调业务运作、业务目标完成与否，而对于这些业务活动是否聚焦战略、流程优化是否做到战略聚焦关注较少。

3.信息交流方面的障碍。为了保证有效衡量战略，招商银行需要编制全行、董事会、高管、分行及分行领导班子、总行部门及员工平衡计分卡，其中涉及大量的绩效指标，是一个复杂的过程，对招商银行自身的信息管理系统和信息基础建设要求过高。对于一些信息系统不完善的分支行而言，容易导致部门间信息难以共享，出现信息孤岛现象。

4.对绩效考核认识方面的障碍。有的分支行在应用平衡计分卡战略管理体系时，只是把它作为一个业绩评价工具。事实上，平衡计分卡全面战略管理体系是以战略为起点和落脚点，既通过战略地图描述全行的使命、价值观、发展愿景，又从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度设置一系列绩效评价指标量化战略，为战略的落地实施提供有效引导。因此，平衡计分卡战略管理系统具有很强的因果关系，自上而下描述传导战略，自下而上落地执行战略，对分支行的战略认识和战略执行提出较高的要求。

三、商业银行应用平衡计分卡战略管理体系的建议

（一）设计完整的平衡计分卡体系形成战略执行合力

战略成功执行，既需要董事会、高管层对战略执行的高度重视，也需要各经营机构及其领导班子对战略达成共识，还需要总行部门及员工对战略的认同，各部门、各员工、各经营单位协同执行，形成合力。对此，在用战略地图清晰描述战略的基础上，承接全行平衡计分卡，既要制定董事会、高管层面的平衡计分卡，制定分行、支行层面的经营机构平衡计分卡，还要制定总行部门及员工层面的平衡计分卡，进而形成一个聚焦战略的战略衡量体系。其中，全行、董事会和高管平衡计分卡是商业银行治理体系的奠基石。

一是制定董事会平衡计分卡。设计董事会平衡计分卡，一方面是为董事会提供阐述和衡量董事会战略贡献的管理工具，另一方面是进一步清晰战略信息。董事会计分卡中的目标设计应明确易懂，能有效地传达每一位董事会成员的职责，并用于引导董事会业绩的定期评估活动。

二是制定高管平衡计分卡。设计高管平衡计分卡，不仅有利于每位高管聚焦战略统领工作，还有利于量化和衡量每位高管的战略贡献，为董事会评价高管提供重要管理工具。高管平衡计分卡与战略相关联，建立一个明确的责任制，以促使他们为业绩和贡献承担责任。

三是制定全行平衡计分卡。战略制定之后，在对战略目标进行分解，进一步明晰战略执行路径的基础上，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度制定全行平衡计分卡，是全行战略执行工作的起点和落脚点。制定全行平衡计分卡，不仅可以有效量化战略，为制定高层平衡计分卡、经营机构平衡计分卡、部门和员工平衡计分卡提供依据，还为董事会及时了解战略执行情况，并及时采取行动调整战略提供关键信息。其中，董事会平衡计分卡、全行平衡计分卡、高管平衡计分卡是商业银行治理体系的奠基石。

（二）强化战略管理部门整合战略管理全流程的职责

全面战略管理体系是一套链接战略和运营的全面的、完整的体系，这个体系包含多重计划、管控和反馈流程。各种各样的管理流程之间很容易形成断层和壁垒，为了进一步协同战略执行，需要引入战略办理办公室，其主要职责是整合和协调各部门的战略执行行动。

根据平衡计分卡战略管理体系，战略管理办公室应充当构建者、流程管理者、活动整合者等多重角色，承担设计战略和运营管理流程、消除战略执行实践中的鸿沟、与流程管理者共同努力实现战略协同等多项职责。

（三）搭建全面战略管理系统实现全流程管控

一是效率方面，全面战略管理体系需要简化手工操作，形成标准化的线上操作流程，在快速向管理团队传达任务的同时，便于分工协作。同时，还需要确保操作过程透明、数据传输安全准确、操作程序简要便捷。

二是流程方面，要求全面战略管理体系能够设计软件工作流以固化操作流程，在线评价与反馈，归口部门在线提交，自动驱动复核审批，提供操作时间窗口，及时预览、发布、关账。

三是预警方面，要求全面战略管理体系能够管理代办事项提醒，提醒归口部门在线填报，指标不达标等异常情况预警，关键任务追踪，结果发布实时通知。

四是协同方面，要求全面战略管理体系能够做到聚焦战略、战略聚焦，战略目标自上而下分解和自下而上执行具有较强的勾稽关系，横向目标共担，归口部门指派目标，部门目标具体到每个人。

五是分析方面，要求全面战略管理体系能够强化目标达成分析，历史对比分析，对内/外对标分析，业绩驱动因素分析，关注提升与下降趋势，及时绩效沟通，强调问题分析，制定下一步行动。

六是数据方面，要求全面战略管理体系能够实现从业务系统获取指标数据，建立数据仓库，同时实现技术对接，全行上下统一统计口径，对于某些业务统计数据颗粒度较为弹性，进而提取数据、深入分析业务发展提供便利。