情感驱动力视角下新生代员工激励模式研究

基金项目：中南民族大学教研项目“基于‘工匠精神的民族院校应用型人才培养模式研究”（课题编号：JYX18021）

摘 要：随着新生代员工日渐成为企业发展的主力军，这一群体所带来的高离职率和高工作倦怠感问题也日益严重，很显然企业所采用的旧有的“胡萝卜加大棒式”激励模式已经渐渐不再适用于新生代员工。本文从人的情感天性视角出发，结合自我决定理论，探讨成长于中国经济快速增長情境下的新生代员工对工作的特殊心理需求，并在此基础上提出更能激发这一群体驱动力和创造力的激励模式。

关键词：新生代员工;情感驱动力;激励模式

一、前言

成长于中国经济高速发展时期的80、90后新生代员工，与以前时代的员工最大的不同在于，他们不再仅仅把工作当成是养活自己的工具，而是希望借助工作实现自我价值。他们对自己的工作有了更多情感上的需求：我是否能从工作中得到快乐，是否能够通过工作感受到自己独特的存在？只有满足了这种想要学习和创造新事物、主导自己人生的内在需求，以追求自我实现为核心价值观的新生代员工才会被赋予一种更为强烈和持久的情感驱动力。但是这种驱动力却非常脆弱，只有在合适的环境下才能存在。而企业当前所实行的激励模式则恰恰在扼杀这种驱动力，这也是原本具有高创造力的新生代员工却无法创造高价值的原因。

二、现行激励模式对新生代员工情感驱动力产生的障碍

“科学管理”是美国工程师雷德里·温斯洛·泰勒在20世纪初提出的管理方法。他认为员工就像是复杂机器上的零件，为了使这些“零件”按照规则正确地“运转”，就需要奖励企业鼓励的行为，同时惩罚企业不鼓励的行为，最终达到提高成绩、提高生产力的卓越结果。然而随着经济发展越来越迅速，科学的管理方式却在激励员工施展更高技能的过程中越来越吃力。很多组织都高喊“创造力”、“人性化”，工作安排越来越有弹性，甚至还会想各种办法给予员工更多的自主权，帮助他们成长。但这些改变并没有从根本上解决员工日益低迷的工作积极性，相反还有加速下滑的趋势。这都说明旧有的管理系统与当代商业需求已经不再匹配，即使在“支持创造力”的“人性化管理”中做了各种改善，也只是在表面上修补一些漏洞，没有解决根本问题。

1.现行激励模式的理论不再适用于现在的经济需求

旧有的管理方法认为，人的本质是完全理性的，没有外部奖励或惩罚，他们就会安于现状而不会有任何进步。但是，现在的时代已经转变为概念时代，组织更需要的是有创造力、会主动探索更新更高效的价值创造方法的员工。对于这些员工来说，只有充满热情才能充分发挥创造力，工作中是否有更新奇的事物可以学习，是否可以不断成长和进步，对于他们来说至关重要。仅仅只是用物质上的鼓励已经无法起到激励的作用，甚至会将原本创意无限的员工变成呆板被动的“机器零件”，使企业损失掉大量原本应该拥有的经济价值。

2.现行激励模式会让员工形成“索求”惯性

旧有的激励模式很容易让员工陷入到一种僵化的思维模式中去：我做这个工作，你就应该要给我什么。如果你不给我什么，我就没有做这个工作的理由。旧有的激励模式在满足了人们的基本生存需要以后，就会变成一种诱惑模式：你做，我就给你奖励;你做得越多，我给得就越多;你不做，我就不给。这种诱惑模式很容易让人形成“索求”惯性。人对外在的需求是无限的。当满足一定程度以后，就会有更多的需求。因此，这个时候就会陷入一种恶性循环。员工会越来越倾向于在心里计算在当前的条件下我的付出值不值得。如果“诱饵”看上去还不错，那就付出和“诱饵”价值持平或略低的努力。如果“诱饵”看上去根本不值得付出，员工的成绩就会下降，或者通过其他方式来降低努力程度。这也是为什么现在组织的薪酬越来越精密、水平越来越高，而产品却始终缺乏有价值的创意，始终无法创造出和激励成本相对等的经济价值。一旦员工和工作之间的关系为纯粹利益关系，外在的激励模式就会失效。

3.现行激励模式扼杀内在创造动力

现行的激励模式本质上就是用“奖励”的方式来促使员工更多地投入工作。这个激励模式就会把员工的注意力导向外在。在这个时候员工更多的感觉是在为别人完成一个工作，而不是发自内心地去创造。创造是没有规则可言的，更多地还可能是对规则的颠覆。如果激励模式更多规定了细节，只有达到各个细节才会有奖励，这样就会把原本可以激发员工创造力的热情扼杀掉，使他们主动屏蔽创造的乐趣和探索，而去关注别人想要的东西。这样就会使组织生产出来的产品或服务多倾向于平庸，原本巨大的经济价值也就自然流失浪费掉了。

4.现行激励模式会造成对组织资源的最终破坏

马克·吐温曾经说过：“所谓‘工作就是一个被迫要干的事情，至于‘玩就是一个人没有义务要干的事情。”现行的激励模式把工作变成了为别人干的事情，因此也把员工变成了只注重短期利益的人。他们无法透过表面看到事情的本质，更不会有整体观念，这样他们的工作不会有什么创造力，变现就会显得很平庸。对于追求自我独特价值的新生代员工来说，这是不可忍受的。所以，对于处于这种境地的新生代员工来说，只有两种解决方法：要么就此沉沦，彻底成为物质丰富但是毫无创造价值的平庸者;要么就是离开这个沉闷的环境，寻找更适合自己热情的用武之地。这就是新生代员工的离职率居高不下的原因，同时也是原本应该创造更多价值、充满热情的人才却出现倦怠和消极状况的症结所在。

三、基于情感驱动力视角的新生代员工激励模式改革

激励员工，最根本的方法是激发他们的热情，在一个快乐的过程中享受创造。美国心理学家爱德华·德西和理查德·瑞安在20世纪80年代提出了自我决定理论。该理论认为人类有三种内在需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。如果这三种需求得到满足，就会促进我们天性中“感兴趣”的能力，这样工作在员工心里就不再是赚钱养家的工具，被迫不得不干的苦差，而是一种“玩乐和创造”。人们在这个过程中可以不再需要外在刺激，就会主动积极、兴奋愉悦、高效创造。当员工不再是为了得到外在奖励，而是主动地沉浸在工作过程的乐趣中时，无论是组织还是员工本人都会得到最大的满足。

情感是人的天性，情感才是人的行为的真正驱动力，只有让人发自内心地快乐，让他们享受其中的乐趣，人们才会主动地投入到工作中去，取得让人惊叹的结果。人的创造力是天生的，是建立在情感基础上的。如果能有一种激励模式，可以让员工觉得工作就像“玩乐休假”一样，就会自然激发出人们心中一直被旧有管理系统压抑的创造力。

1.创造自主管理的工作环境

人的天性傾向是自我管理。为了能够解开旧有管理模式对创造力的束缚，首先要做的一件事就是恢复人的内在天性——自主。员工要做什么、什么时候做、怎样做等等，在这些问题上都有自己的自主权。现在的管理模式一般都是将工作过程规定得非常详细。什么时候上班下班，什么时间做什么事情，更多地强调什么是不允许的。那么在这样的管理模式下，员工更多地关注“不能做”的事情，自然而然就忽视了其他“可以做”的可能性，员工的创造力就是在这一系列“不能做”的规定下被压抑了。现在的企业要做的第一件事就是要逐步松开绑在员工身上的绳子。放开管理的手，让员工自我管理，自己选择从什么路线走到终点，这样“工作”的概念消失了，取而代之的是“创造”。当员工能够在“自主”的创造过程中感受到乐趣和自由时，就会大大提升积极性，在内心的驱动下主动寻找更多的任务来完成。

2.用情感的感知引导员工创造心流状态

心流的状态不应该作为一种偶然的存在，而是应该成为工作和生活的常态。只有处在心流之中，才能更轻松地激发出创造力，战胜更大的挑战，取得更长足的进步。所以组织要创造更多的条件，例如开设学习文化艺术平台，让员工接触到美术、音乐、表演、电影等顶级艺术，在美和创意的熏陶中体验感性生活，提升员工的情感敏感度。当员工明确自己做什么事情最享受时，就会更清楚地知道自己在工作中最想要的选择是什么。一旦选择了这个工作领域，员工自然就会全身心投入，享受其中的乐趣，创造出组织最想要的结果。

3.为工作赋予情感上的意义

人只有在清楚地明白自己做事的意义，并从内心愿意去实现这个意义时，人的创造力才会完全迸发。所以，组织要赋予员工工作一种使命，要让员工清晰地知道自己是在为什么而全力奋斗。要让员工知道自己是在创造什么。真正有使命感的企业不仅仅是在生产某种产品或服务，而是在创造一种价值，这种价值可以改变人们的生活，可以影响人们的观念。比如苹果公司创造的价值就是“令人惊叹的美”。乔布斯曾经说过，要追求极致，然后将这种极致和世界分享。这就是苹果公司的价值观，苹果公司员工的使命就是要创造这种极致之美。也正是在这种使命感的驱动下，苹果公司才会创造出一个又一个奇迹。不管什么企业，都需要赋予员工一个令人充满激情的使命，只有在这种让人兴奋快乐和自豪的使命驱动下，员工的创造力才能更大程度地被激发出来。

四、结语

长期以来组织所采用的激励模式都是为了使员工感到外在的满足，从而可以更好投入到工作中去。但是随着经济的发展、科技的进步，使员工更加追求心理上的充实和愉悦，更加渴求能够以一种愉快的方式来享受自己的工作，能更加为自己的工作感到骄傲。所以，组织需要重新认识到员工作为一个人的天性需求，不再无视员工内心真正的渴望，致力于创造一个自主快乐的工作空间，让身在其中的员工们带着令他们兴奋自豪的使命感充分发挥出自己的创造力，创造出组织最期待的前景。

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作者简介：高凌（1979.09- ），女，籍贯：湖北武汉，硕士，工作单位：中南民族大学管理学院人力资源管理系，职称：讲师，研究方向：人才开发