铁路酒店业集团化发展策略研究——以济南局集团公司为例

李 昂 ，李南华

（1中国铁路济南局集团有限公司经营开发部综合科 经济师，山东 济南 250001；2中国铁路济南局集团有限公司经营开发部开发科 副科长，山东 济南 250001）

“十三五”是我国经济社会发展的关键期，习近平总书记强调“我国发展仍处于可以大有所为的重要战略机遇期，但战略机遇期内涵发生深刻变化”。结合《中国铁路总公司关于推动铁路非运输业经营发展的指导意见》“经营开发规模化、网络化、专业化、集约化发展上取得显著成效”的明确要求，铁路酒店必须结合新的市场及竞争、技术变化，通过理念调整、制度变革、组织更新、资源整合、资本运作、技术赋能等手段，构建战略能力，建立竞争壁垒，抓抢战略机遇，谋求高质量发展。通过对济南局集团公司酒店业的研究，提出酒店业集团化发展策略，目的是通过战略引领、项目支撑、资源有效配置、管理创新，来促进酒店业做实做精做强。

1 发展现状和环境分析

1.1 济南局集团公司酒店业现状

1.1.1 管理体制

针对酒店业专业化管理水平不高、规模经营效益不明显等问题，为落实酒店业经营开发主体责任，提高专业化经营水平和资源开发效益，2019年3月，济南局集团公司将原有的济南、青岛两家酒店公司，整合成立山东济铁酒店管理有限责任公司（以下简称酒店管理公司），管辖12个单体酒店。

1.1.2 经营规模

整合后，酒店管理公司资产总额3.36亿元，固定资产原值2.73亿元，净资产3亿元。从业人员576人，其中：铁路职工303人、其他从业人员273人。客房1 517间，餐位2 678个。

1.1.3 经营效益及经营质量

2018年济南局集团公司酒店业 （含疗养院、会议招待所）营业收入1.81亿元、毛利2 215.9万元、毛利率15.7%，餐饮毛利率30.4%，平均房价232.3元/间、客房出租率56.2%，携程网网评4.4分。经营效益和经营质量指标在当地同类型酒店中处于中等水平，在全路处于前列。

1.2 发展环境分析

1.2.1 旅游休养产业快速发展为酒店业带来发展空间

我国人口突破14亿，城镇化大幅推进，交通条件极大改善，国民财富及闲暇时间不断增多，休闲度假需求攀升，商务活动活跃，旅游休养产业得到快速发展。同时，信息技术发展迅速，酒店管理软件不断完善，会员管理及营销持续互联网化，为酒店协同连锁、规模化发展提供了技术条件。

1.2.2 济南局集团公司管内旅游资源丰富，且特色鲜明

近几年来，山东省加大“好客山东”旅游品牌推广和促销力度，成为具有竞争力和发展潜力的旅游资源。“好客山东”涵盖青岛烟台威海日照一线的滨海旅游资源、济南泰山曲阜到枣庄邹城滕州一线的历史文化资源，以及乡村旅游及渔家旅游资源等，成为全国有影响力的旅游目的地。“十三五”期间山东规划新建续建高铁网1 449 km，计划到2020年末形成两横三纵双辐射、市市通高铁的格局。高铁发展推动巨量旅行人口，为济南局集团公司管内酒店业带来发展机遇。

1.2.3 发展酒店业是多元化经营战略重要组成部分

《“十三五”铁路资产经营开发规划》明确提出“分类推进酒店标准化建设，推进铁路经济型、商务型酒店连锁经营，发挥规模经营、集约经营效应，提高铁路酒店整体竞争力”的要求。充分利用铁路资源优势发展酒店业，符合铁路多元化经营战略，是拓展客运产业链条、提高铁路核心竞争力的必然要求。

1.2.4 发展酒店业是盘活资源的重要途径

济南局集团公司管内能够纳入酒店业整合创效的资产资源众多，且多处于车站周边或风景区。完善酒店布局，明确酒店定位、壮大经营规模、丰富项目类型、提升协同水平、拓展产业链，是实现资源利用效益最大化的重要途径。

因此，只要有正确可行的战略策略，以铁路资金、客源、信用、品牌、网络和运营管理体系为支撑，不断提高专业化管理水平和集约化管理能力，打造出具有铁路行业特色的平台型酒店集团，形成涵盖上下游产业的生态圈，能够为提高济南局集团公司核心竞争力和整体效益提供有效支撑。

2 存在主要问题

2.1 铁路酒店定位较低、市场表现不佳、未来发展目标不明确

目前济南局集团公司管内酒店主要是二、三星级，缺少高端全服务酒店及中档有限服务酒店，没有具有区域影响力的酒店作示范，引领酒店集团化发展。酒店平均开业时间16年以上，后续零星改造没有整体设计，缺少专业性。携程网评对硬件的评介普遍不高（多数在4.5分以下），产品生命进入衰退期。多数酒店项目人均创收、人均创利指标偏低，个别酒店客房平均房价偏低；多数酒店餐饮部分人均绩效不高，设施利用率不足；缺乏统一的酒店品牌策划及推广，专业化经营水平不高，未来发展方向不明确。

2.2 系统内其他经营业态与酒店业的互动不足

酒店业集团化，并非单纯的酒店间业务简单相加，更重要的还包括对铁路其他优势资源的有机整合及运用。目前铁路系统对酒店业务的支持，主要停留在内部接待及会议业务上。对比同行，除了地利因素使价格外交易成本（宾客交通成本与时间成本）降低获得部分旅客青睐之外，铁路酒店还没找到真正有效的办法与手段，围绕旅客的前后端需求，借助“内部”优势将客人更多地吸引过来，将铁路客源优势转化为酒店业务优势，产生协同、相互成就效应与旅客产业链拓展价值。

2.3 存在较多闲置资源，尚未进行有效开发

待开发土地及物业项目存量较大，特别是威海培训中心地块已经闲置多年，青岛兰山路出租房产已收回，菏泽及枣庄地区还建综合楼即将办理交接等等。以上土地及物业项目如不尽快开发利用，既造成资源闲置浪费，又影响铁路声誉，需要加快推进经营开发。

3 发展策略研究

3.1 发展目标

总体目标：通过集团化、品牌化、市场化、专业化、科技化、连锁化运作，打造成为山东一流、行业领先的酒店集团。

经营目标：五年内投入运行酒店数量不少于20个，山东16个地级市酒店覆盖率50%以上，在省内主要城市初步完成网络化战略布局。至2023年总营收达到30 000万元以上、营业毛利（GOP）5 500万元。

质量目标：五年内集团化、规模化发展格局基本形成，品牌、组织及人才队伍、制度与管理体系达到集团化运行要求；品牌影响力、市场竞争力大幅度提升，建成一家以上高端全服务酒店。

3.2 发展策略

3.2.1 完善酒店布局，实现错位经营、协同发展

充分利用济南局集团公司既有酒店及存量土地房产资源，以中端酒店为发展方向，按照网络化、规模化发展要求，明确单体酒店功能定位，优化酒店布局。济南区域的酒店处于城市老城区及济南站附近，周边商业发达，铁路人流量活跃，承担济南局集团公司重要会议接待功能，全年经营较为平稳；青岛区域的酒店处于著名海滨旅游城市，有车站、地铁、栈桥、海景、欧式建筑等周边环境及资源优势，拥有较好环境和旅游概念。分别明确侧重方向，有效互补，实现协同发展。

3.2.2 构建集团化发展的体制机制，逐步提高专业化经营水平

1）实施酒店业品牌化策略。在品牌策略上，酒店集团一般采用“单一品牌”“母子品牌”策略，应根据酒店知名度传播、美誉度经营、忠诚度管理需要，从方便客人识别、降低购买疑虑、规避消费风险角度，系统筹划。济南局集团公司在国家注册酒店业商标有“济铁”“鲁铁”和在用的“金海”，为体现铁路品牌影响力和客人对现有酒店的识别度，可选择“母子品牌”策略，母品牌为“济铁”，子品牌为“金海”。

2）优化经营管理机制。采用轻资产模式，确保国有资产保值增值，将酒店管理公司打造成为轻资产、重经营的酒店经营专业化公司。

在济南局集团公司层面，主要是为酒店业发展提供政策支撑。在人力资源管理上，选择风险担当意识强的管理者组建管理团队，通过提升职业成长速度，调动核心人才的积极性及责任意识；在经营管理上，济南局集团公司以资产运行安全监管及考核资本投资效率为主，赋予酒店管理公司机构设置和用人、用工、分配的自主权，不介入具体经营管理工作；在资产配置上，对适宜酒店经营的闲置资产，从提高资产利用效率出发，及时划交酒店管理公司经营。

在酒店管理公司层面，通过事业部制，集中力量开发酒店资源，盘活可利用资产，实现对人财物的统一调度、高效配置，激发内生动力和活力，实现真正公司化运作、企业化管理。

在单体酒店层面，根据区域位置及市场定位，采取灵活的经营运作模式，能够自营的采取自营模式，提升酒店管理公司专业化经营管理水平；位置相对偏僻或经济型商务酒店，可通过合资合作方式与知名品牌连锁酒店合作经营；高端全服务酒店，可引进管理合作团队。通过灵活多样的经营模式，实现资源向优质项目倾斜。

3）提升专业化经营水平。为培育酒店管理公司核心竞争力，提高酒店业专业化经营水平，酒店管理公司应设立“酒店投资决策及工程建设管理委员会”“酒店品牌及标准化发展委会员”等咨询机构，提高投资决策及定位研究水平。可吸收外部资深酒店管理人或专业公司进行投资决策咨询、品牌策划与设计、会员发展咨询，推动酒店业规划完善与实施。应加强智慧酒店、智能酒店建设，全面加强信息化平台建设及技术研发管理，通过搭建技术平台，满足酒店集团层面跨地域管控项目、统一调配资源、提升管理效率的需要，提高酒店集团化及单店运营管理水平。

4）推进酒店连锁经营。结合铁路旅客资源及车站周边开发机会，全方位实施市场化项目布局与连锁化发展战略。在城市布局上，重点发展客流量大、商圈发达、区位优势明显的酒店，以及高铁客站综合配套项目，实现连点成线、连线成片的网格化布局，相互形成战略支撑。在酒店类型上，结合铁路优势，集中资源发展一到二家具有市场影响力的高端全服务度假精品酒店，建立品牌示范店；大力发展中端有限服务酒店；利用新项目开发补齐休闲度假康养酒店、服务式公寓缺少的短板。

5）促进客运产业板块融合发展。以酒店软硬件基础条件及市场条件相对较好的济南、青岛铁路车站附近酒店为试点，打造站车店商、旅游广告、VIP服务、食宿游一条龙产业链。通过创意策划及线上线下宣传，结合不同空间多个服务节点，形成接续服务能力，使“游客变旅客、旅客变游客”，将旅客消费潜力转化为实际购买力，依靠车、站、店的综合服务，形成济南局集团公司铁路元素连锁经营特色和不可复制的酒店业发展战略能力。

3.3 保障措施

3.3.1 理顺管理体制、构建市场化经营机制

济南局集团公司已经将既有酒店、疗养院、招待所重组整合，组建了轻资产、重经营的酒店经营专业化公司。下一步应当在确定酒店集团化发展的战略及基本策略后，酒店管理公司建立基本管理制度，拟订品牌、市场、专业、科技、连锁一体化管理制度。深入研究构建与市场接轨的用人、用工、分配及经营管理者业绩考核机制，提出具体实施方案，推进集团化发展。

3.3.2 按集团化标准运行

一是建立酒店集团化运行体系及标准，选择一至两个存量酒店进行试运行；二是建立营销平台、集聚宣传资源，进行品牌发布，陆续完成酒店换牌工作；三是搭建技术平台，满足酒店集团层面跨地域管控项目、统一调配资源、提升管理效率的需要。

3.3.3 制定计划推进酒店分期建设及改造

结合市场情况，先期可考虑建设威海培训中心新建酒店，兰山路房产改造，综合休养型酒店，菏泽及枣庄还建综合楼等项目，有效统筹各酒店资源、土地资源的平衡与发展。