如何塑造不同类型学校的文化——以三所不同类型的学校文化建构途径为例

■浙江省宁波市海曙区段塘学校 章 民

在学校文化的塑造过程中，校长扮演举足轻重的角色。校长的办学理念、个人风格与学校文化息息相关，校长的任期也会影响一所学校文化的发展。对不同类型学校文化的塑造有不同的思路和方法。对一所面临危机的学校、对一所亟待开发的学校、对一所只欠东风的学校怎么进行塑造，使不同的学校在原有的基础上能够转型并创新发展。

“多数人影响着少数人，旧人改变着新人”，学校文化有定向作用、推力作用、凝聚作用、激励作用等。它可以促进奋进心，提高生产力；可以营造和睦融洽氛围以提升团队协作，从而使沟通渠道更加畅通，并加强解决问题的能力；可以建设承诺精神，提高教师与学生对学校的认同感；可以激励教职员工与学生的士气以增强学校的动力；也可以将注意力与日常运作聚焦于最重要及有意义的事。

一、对一所面临危机的学校，如何塑造学校文化，使学校重新发展

案例（一）学校情况：90 年代开办，20 多个班级的初级中学，地处城乡结合部，学生学习基础较差，逐年减少，道德品质也处下中下水平。教师平均年龄40 周岁以上，基本处于职业倦怠状态，每天只是完成任务式地工作。学校领导一直末调换有超过10年，中层领导不积极干事，学校办学理念陈旧、课程无特色、活动项目单一。学校在社会上的名誉不好，被认为综合实力较差的学校，综合评定处于低水平。对于这种学校大致可以从以下几个方面来开展工作：

1.危机管控。通过调查、座谈、视察等途径了解学校情况。在困难和危机面前，校长带头示范，中层领导紧紧跟进；实施行政领导首遇问题责任制；开展校级领导推门巡课制度等。从外到内地进行管控，慢慢改变现状。

2.抓紧学校的纪律，使其正常运作。在会议中强调学校的纪律，实行每天校长迎接教师上（下）班、学生上（放）学。在欢迎全体师生来校的同时，加强纪律管理。

3.给予教职员工团队不遗余力的支援。通过各种途径了解教师们的总体情况，特别是教师们的特长、兴趣和困难，并给予不遗余力的支援，消除他们难言的苦恼，让他们在工作上没有后顾之忧。

4.改变学校、教师和学生，改变形象。在学校适中位置做一些文化宣传，突显学校的特色。鼓励教师对学校和学生要有信心，树立教师是学校的主人翁意识，集思广益，共同面对当下的困境。要求学生统一穿校服，强调仪容仪表，提升整体形象。

5.搞好社区关系，发挥社区的力量。办学不仅靠教师，而且要与社区搞好关系，与社会形成教育合力，共同教育学生，发现学校孩子不良行为、形象及时联系学校领导，及时迅速给予教育。利用“需要一个村庄养大一个孩子”的教育理念，来培育学生。

6.中层领导的培养，基层教师的培训。转变中层领导的工作方式，树立工作即服务的意识，提高办事效率。改变教师的教育教学理念，转变教育教学方式，提高课堂教学效率。

7.激励人心，人人参与。学校发展靠教师，让每一位教师都参与到学校的管理之中，对学校发展献计献策，充分体现教师的主体地位。学校重大的活动或事项听取教师们的意见和建设，充分体现民主性。

8.绩效制度建立并公平公正考核。发挥好绩效考核制度，以公平、公正、公开的形式，按照“多劳多得，优劳优酬”的奖励原则，适当拉开距离，充分调动教师们的工作积极性，为学校的发展奉献自己的力量。对于这样一所面临危机的学校，应以生存为导向，聚焦激励人心，在学校中常用“We are okay，We are fine! ”

二、对一所亟待开发的学校，如何塑造学校文化，使学校快速发展

案例（二）学校情况：21 世纪初开办，20 多个班级的初级中学，地处城市中心，学生学习基础较好，数量逐年增加，道德品质也处于中上水平。教师平均年龄32 周岁左右，基本处于主动积极工作状态。学校领导都想做事，并能做出点成绩，中层领导积极主动干事，学校办学理念一般、课程有些特色、活动项目多样，但成绩不显著。学校在社会上的名誉较好，被认为综合实力中上的学校，综合评定处于中上水平。对于这种学校大致可以从以下几个方面来开展工作：

1.转型创新，创造高峰。提升学校文化，扎实推进学校文化建设，构建系列活动让学校文化落地生根。

2.人尽其才，机会均等。搭建丰富平台，培养教师，充分发挥教师潜能，并能为学校的发展所用。

3.提升中层领导的领导力（领导思维的改变）。下放权力，让中层领导放开手加油干，充分发挥他们的主动性和积极性，工作效率逐渐提高，工作业绩充分显现，并充分给予肯定。

4.设计学校愿景，并让教师达成共识，共同为实现学校愿景而共同努力。

5.培养“Leaders Grooming Leaders”的学校文化。让每一位教师充满自信，成为“Leader”，让每一位学生 都 想 成为“Leader”，逐渐 形 成“Leaders Grooming Leaders”的学校文化。

6.由下而上的倡议，由上而下的支援。对于学校文化的塑造，教师能自下而上的倡议，提出自己的想法和做法，学校领导层给予由上而下的支援，促进各个项目顺利完成。

7.提高教职员工整体的专业素养——“RISE”。“RISE”：Reflective，Innovate，Share and Enrich programme（反思、创意、分享、增强）。

8.绩效制度建立并公平公正考核。

对于这样一所亟待开发的学校，应以效率为导向，聚焦发展人才，在学校中常用“You can do it，just do it! ”

三、对一所只欠东风的学校，如何塑造学校文化，使学校更进一步发展

案例（三）学校情况：21 世纪初开办，30 多个班级的初级中学，地处城市中心，学生学习基础好，数量逐年增加，道德品质相对较高。教师平均年龄35周岁左右，基本处于主动积极工作状态。学校领导有丰富的管理经验，也取得了一些成绩，中层领导积极主动干事，学校办学理念清晰、课程有特色、活动项目多样，也取得了一些成绩。学校在社会上的名誉好，被认为综合实力偏上的学校，综合评定处于较高水平，这几年一直处于这个状态。对于这样的学校大致可以从品格教育和学校愿景为切入点来设计品格教育框架，从以下几个方面来开展工作：

1.重构价值观。学校的核心价值观是学校办学的灵魂，校长的办学理念要跟上时代的需要，全体教师要群策群力，敢于实践和尝试。通过学习，提升教师的理论素养；通过领导带头干，激发教师的工作热情；通过活动让教师感受到自我价值的体现。

2.确立培养目标。根据中国学生的必备品格和关键能力的培养要求，结合学校及学生的实际情况，重新讨论确定学生的培养目标，要符合时代的需求和学生的个性特点。

3.建构符合校情的课程体系。根据学校的育人目标，确定培养学生的核心素养。紧紧围绕核心素养开设符合学生和学校实际的课程体系，通过课程的落实来实现育人目标。

4.确定实现品格教育的方法。营造真实有效的品格学习环境，把品格教育与课堂、学校活动和品格文化结合起来，把教师、学生和家长结合起来，促进学生良好品格的形成，让品格的力量影响学生一生。

5.建立并完善评价方法。根据综合素质评价体系，建立符合学生实际的多元评价体系，以学校的核心素养为中心，包含德、智、体、美、劳各个方面，培养学生的综合素养。

6.学校重新定位，设定学校愿景。对于“万事俱备，只欠东风”的学校，要对学校进行重新、正确定位，设定学校愿景，把学校办成引领、示范、影响区域的高品质学校。

7.培训与再培训。确立学校的愿景之后，通过培训与再培训把愿景成为全校教师发展的指路明灯，促进教师和学校共同发展。

8.绩效制度建立并公平公正考核。

对一所只欠东风的学校，应以能力、价值观为导向，聚焦培养品格与价值观，在学校中常用“Attitude determines altitude”。不管是什么类型的学校，你要发展它，勿忘初心——学生永远放在第一位；政策必须根植于价值观并具有强烈的目标性；由下而上的倡议，由上而下的支援；校长尽大可能授权赋能，人尽其才，充分发挥中层领导的作用；学校领导定要以身作则，但不要妄想满足所有的人。学校发展要依靠教师，发展教师，成就教师，才能有持续性发展。