企业科研项目精细化管理探讨

吕小佳

(中国市政工程华北设计研究总院有限公司 天津300074)

0 引 言

作为我国现代科技管理体制改革的重要创新，课题制自 1999年首次在国家重大基础研究计划中试行，“十五”期间于国家科技计划中全面推行，今已成为我国科研实施及组织管理的基本制度[1]。按规定，可根据科研项目的研究层次，按需设置“项目—课题”或“课题—子课题”两级管理。日常科研管理中提及的科研项目是相对广义的概念，泛指科研项目的各个层级。

企业科研项目管理是围绕项目自身需求，在管理范畴内对科研项目在申报立项、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果推广直至归档入卷进行的全过程、全要素管理。目的是通过精细化的管理优化科研环境，整合科研资源，确保科研成果，提高企业的科研竞争力。科研项目本身具有创新性和专业性，实施过程中还存在不确定性、高风险性以及信息不对称等特点[2]，有必要对科研项目管理的机制和模式进行深入研究，进一步提高科研项目管理的水平。

1 科研项目管理存在的问题

1.1 科研项目来源具有多元性

企业科研项目按经费来源渠道一般分为3类：纵向财政类、横向委托类和内部自选类。纵向财政类是国家为宏观调控和引导科技发展设立的科研项目，可分为中央财政科技计划和地方财政科技计划，这类项目的主管部门于固定时间发布指南，引导符合条件的科研团队申报项目，申报前项目研究内容是不确定的，批复立项后则按照主管部门制定的项目管理规定实施。横向委托类是根据其他单位需求进行的特定技术研发，其研究内容、过程管理及成果验收符合委托方规定即可，来源主要有政府、企事业单位和社会组织等。内部自选类是单位根据自身发展需求开展的各种攻关任务，由单位自行制定相关管理办法，支持科研生产实践或科技创新探索。在经济全球化趋势下，更多跨学科、跨领域、跨地域科技合作开展，项目来源将更加多样化和多元化，势必给企业科研项目管理带来更大的挑战。

1.2 科研项目管理机制不完善

我国科研管理起步较晚，在实际工作中存在“重立项、轻过程”的现象与“被动式”的管理方式。科研水平是高新技术企业的重要指标，因此企业科研管理人员往往注重于项目申报，对已立项项目更多关注的是论文、专利等指标完成情况，很多情况下对科研项目过程监管的重视程度不够，有时唯一的介入式管理就是项目批复单位规定的“中期检查”。忽视过程管理不但会造成材料归档、实施进度掌握不到位，还会导致结题时成果含金量低、应用有局限性，直接影响后续报奖及推广工作。在实际科研项目管理工作中，往往是“被动式”管理，且管理手段单一，管理方法程式化。

1.3 项目管理缺乏专业化队伍

科研项目中管理人员方面也存在明显问题，首先表现在缺乏开拓创新的精神，满足于“上传下达”中无纰漏、不出错，对管理中遇到的新情况、新问题不能及时有效处理，以致企业的科研资源不能充分合理利用；其次，部分科研管理人员对项目技术了解不够、综合素质不高，导致在科研项目制度、进度、经费、档案等各方面管控能力不足；最后，科研管理人员对项目风险的识别不全面，对科研项目进度和质量的预测存在偏差，往往给项目的开展埋下潜在的风险。因此，科研项目管理人员树立主人翁意识，不断提高工作水平与创新能力，是推进企业科研管理工作的一项重要和长期的任务。

1.4 科研探索具有不确定性

科研项目任务书签订时一般都遵循项目管理的PMART原则，即目标必须是明确的(Pecific)，可衡量的(Measurable)，具有可达性(Attainable)，相关性(Relevant)和时限性(Time-based)。而科研项目与一般项目的区别在于，科技活动是一种创造活动，是对未知领域的一种创新探索，在本质上具有不确定性。随着科研项目的开展与深入，受到研究条件和研究方向的影响，项目进展可能与预期目标存在差异，需要不断调整和完善行动计划，甚至需要改变整个研究内容，严重时会导致项目的延期或终止。这种结果导向性与科研探索不确定性之间的矛盾，需要科研项目具备弹性的管理模式，在无法确知行动结果的情况下制定计划，给企业科研管理带来一定困难。

2 科研项目精细化管理措施

精细化管理以“精确、规范、细致”为特征，是对战略规划和管理目标进一步分解、细化和落实，从而组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行的一种管理理念与技术，优势在于可以最大限度降低管理成本，整合资源实现优化配置。

精细化管理要求注重系统意识、规则意识和细节意识。通过精细化管理，将复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化，实现全过程管理的规范化、专业化、程序化、标准化和信息化[3]。

2.1 加强科研项目过程规范化管理

科研项目实施过程是承接立项与验收的中间环节、获取科研成果的直接途径，有效的过程管理可以降低科研风险、提高项目绩效、控制成果质量。科研项目研究周期根据项目类别有所不同，国家级重点项目周期有时可达 5年以上。因此，需要对在研项目实施过程进行监管，及时发现开展中的问题与困难，积极采取措施调整并解决，在有限资源下确保项目高质量的完成。

加强科研项目管理，需要建立完善的科研项目管理制度体系[4]，包括科研项目管理细则、项目进度和阶段管理制度、科研经费管理办法、质量过程控制监督管理办法、考评和激励制度、风险管理制度等。在所有项目立项时，考核与申报指南的相符性、研究方案的具体性、研究进度与经费安排的合理性，并详细记录各类统计指标台账；实施过程中，应注意跟踪项目的经费资产使用情况、阶段研究内容完成情况、重大事项调整情况、阶段性成果产出情况等，不断调整完善研究计划、确保科研项目顺利实施；结题验收时，鉴定研究成果的技术水平与创新性，统计成果应用情况及社会经济效益，落实知识产权保护、过程资料归档、资产开放共享等情况。同时，建立科研人员项目实施信用登记制度，将项目执行情况和成果产出纳入考核评估体系，也有助于项目申报过程中的评审参考。

2.2 不断创新科研项目管理机制

不同科研项目来源不同，性质差距较大，管理侧重点也不一样。全部采用全周期、全要素的管理模式，会导致管理成本高且效率低下。这就要求科研管理人员根据项目的具体特点，进行系统分类和有针对性的管理模式。如以企业战略需求、学科交叉程度、经费额度等为指标，对科研项目实行量化考评，分级分类采取不同的管理方式和管理权限[5]，并针对每个项目的新颖性与独特性，在管理过程中创造性运用新方法、新思路。

将“无边界”管理理念用于科研项目管理中，科研管理部门应当协调企业内相关职能部门，如财务、人力、审计、企管部等，对项目执行过程中涉及的资产设备采购、科研经费使用、人员调整变动、因公出国审批等事宜，进行及时沟通与信息交流。打破部门间的边界，建立多部门协同管理服务机制，做到信息发布公开化、经费开销透明化、设备管理科学化。

企业科研管理人员应树立主动服务的意识，将科研项目整体纳入考量范围，对科研任务及各种因素分解量化，在执行的不同阶段调配资源，为实施全过程提供政策法规咨询服务。企业应进行科研奖励与考核机制改革[6]，发挥政策的导向性作用，充分激发科研人员的主观能动性，提高科研产出的质量和价值。

2.3 提高科研项目管理信息化水平

随着上级管理部门统计数据的针对性越来越强，企业应建立健全科研管理信息系统，从而提升项目管理效率，实现项目的全过程精细化管理。首先，科研管理信息系统应具有基础数据库，涵盖科研项目的各个环节，包括基本信息、设备经费、人员配置、计划进度、成果鉴定、知识产权等，便于资源整合与协同创新。该系统应建立信息传递与交流平台，具有互动的双向确认功能，确保科研信息及时、准确的传递，避免出现信息遗漏的情况。开发项目申报、中期检查、验收存档的网上流程，科研管理部门通过系统可随时了解各项目进展和运行情况。

其次，科研管理信息系统可尝试与企业其他部门的管理系统对接，实现科研项目信息和资源在企业内部共享。开发经费、设备、外事管理的网上申请与审批，形成为科研人员服务的集成化工作模式，大幅提高科研管理工作的效率。另外，在研信息管理信息系统中，还应增加深入统计和大数据分析功能，通过集中整理现阶段热点或社会经济效益突出的科研课题，结合企业自身科研项目类型划分[7]，为企业科技政策制定和领导层的管理决策提供支持。

2.4 建设科研项目管理专业化队伍

科技管理人员需要及时了解和掌握国家科技战略规划和政策要求，积极获取最新的科技项目实施办法与管理模式，依照整个管理流程和需求搭建专业化渠道，保障科研项目实施中能够精确获取有效信息。充分了解和掌握整个项目进度与实施状态，加强同科研人员和相关部门的沟通交流，及时获取科研项目实施过程中存在的问题与需求，汇报和推荐科研项目取得的成果与突破，为企业在科研项目管理方面提供有效的科学依据。

企业应建立合理的激励机制，激发科研管理人员的主观能动性，促进科研管理人员的自我学习与完善；定期组织科研管理人员参加培训，学习国家新政策、新导向，探寻与企业发展相切合的科研优势点；经常与高校、科研院所交流科研管理技术，取长补短，不断完善最符合企业发展的科研管理方式。在开展培训与交流的同时，可设立科研秘书[8]或职业经理人制度，为企业科研项目高效运行提供切实的帮助。

3 结 语

科研项目精细化管理是企业科研良性发展的重要保障。因此，需要通过加强过程规范化管理，创新项目管理机制，提高项目管理信息化水平，建设项目管理专业化队伍，不断完善企业科研项目精细化管理体系，促进企业整体科研实力的提升。