东阳市人民医院构建医院服务品质管理体系探索与实践

应争先 杜金刊 翟胜飚 王静雅

我国医疗卫生系统历来把为患者提供优质服务放在医院管理中重要的位置。2011年，国家卫生部提出“三好一满意”活动即“服务好、质量好、医德好，群众满意”，其中“服务好”放在了首要的位置。2015年起，国家卫生计生委决定在全国医疗系统开展“进一步改善医疗服务行动”，目前已进入新三年阶段，提出改善人民群众看病就医体验，是深化医药卫生体制改革的必然要求，对有效推进健康中国建设具有重要意义。2018年全国两会政府工作报告提出，深入推进“互联网+政务服务”，使更多事项在网上办理，必须到现场办的也要力争做到“只进一扇门”“最多跑一次”。目前浙江省在卫生系统正全面推进“让患者最多跑一次”改革[1]，这也为各级医院提升患者服务提出了更高的要求与方向。东阳市人民医院多年来重视为患者提供优质的服务体验，并在实践中摸索出了一套适合我院的服务品质管理体系。

1 医院服务品质内涵及实践

1.1 服务品质的内涵

服务品质，是指顾客对服务的期望和顾客接触后感知到服务间的差距，即服务品质=期望的服务-感知的服务[2]。如果感知到的服务大于期望的服务，则顾客会留下深刻的印象，形成优质服务的评价。反之则为不良的服务评价。

在医院管理中，我们往往都会重视“医疗品质”的管理而较为忽视“服务品质”的管理，一个主要原因是缺乏对服务品质的全面了解以及相应的管理方法。医院服务品质的好坏，现在可以用患者就医体验作为评判标准，其中最重要的指标就是患者满意度。

1.2 国际上医院服务品质管理实践

如何兼顾医疗品质、效率与患者体验成为摆在医院管理者面前的一道难题。纵览国际上成功的案例，有两所医院的做法值得效仿。

其一是美国克利夫兰医院[3]。2004年10月，Toby Cosgrove任克利夫兰医院总裁兼CEO，在其任职的13年间，克利夫兰医院年收入从2004年的37亿美元增至2016年的85亿美元。《美国新闻与世界报道》2016-2017最佳医院排行榜中，克利夫兰医院位列第二，在临床治疗效果、患者体验、创新等方面都处于全球领先地位。他首先提出了“患者至上”的理念，在全美首先设立了“患者体验办公室”，并雇佣了第一个首席患者体验官，是全美第一个将患者体验作为战略目标的大型医院，此后将其不断推广，自2009年起连续举办“克利夫兰患者体验峰会”，从最初的几百个参会者已经发展到吸引全球39个国家和地区几千人的医学盛宴。

其二是新加坡亚历山大医院集团。医院长期秉持“患者为先”的办院理念，将患者满意度指标纳入医院平衡计分卡的重要位置，每个月进行第三方患者满意度调研，参与医患沟通会，不断听取患者的心声反馈；同时医院还为员工开设了“优质服务”的系列培训课程，确保所有员工理解医院的服务理念与做法；医院还根据患者意见反馈，运用丰田生产方式TPS的管理思维和方法，不断进行服务改善，奖励那些为患者服务出色的员工。通过长期的努力与实践，亚历山大医院集团的患者满意度指标，连续多年在新加坡卫生部举办的年度调研中排名第一。

2 医院服务品质管理体系框架

医院服务品质管理体系，是指以优化患者就医体验为核心，提高患者满意度为目标，通过营造一种“以患者为中心”的服务文化，围绕提升服务品质而形成的一套内部管理模式，它与医疗品质管理体系、财务运行管理体系、后勤保障管理体系等模式相得益彰，是医院提升竞争力的又一项核心能力。

医院服务品质的好坏往往取决于患者的主观评价，它不同于对医疗质量、安全等医疗专业管理范畴，医院管理者相对感觉比较陌生，在医院优质服务的实践中，往往会有一种难落地、难持续的困惑，其根本原因是缺乏一套完整的医院优质服务管理体系。我院通过多年的实践，逐步建立起了适合自身的一个服务品质管理体系框架，主要内容包括以下5个管理子体系：

2.1 服务理念体系

为患者提供优质服务，首先需要确立医院的服务文化[4]，也就是“服务理念体系”。坚信对医院文化的忠诚和对患者的诚信关爱，是医院的立足之本，亦是发展之源[5]。东阳市人民医院经过多年的发展，在治理结构、运营效率、精细化管理等方面获得了国内医院同行的认可，每周都有医院前来参访交流。但是仅仅获得同行的认可不够，最主要是东阳的百姓认可医院吗？每天医院有5000 6000的门诊量，这么多的患者信任东阳市人民医院，如果他们就医体验不好，时常传递出不良的反馈，那么长久下去，医院的口碑一定不会太好。所以，在2015年底举办的医院年度策略大会上，医院正式将“让患者说好，创优质服务全国同类医院标杆”作为重点工作之一。

围绕这一服务目标，完善细化了医院的服务理念与员工行为准则等相关内容，初步搭建起了我院“服务理念体系”。其主要内容：医院愿景：让医疗成为东阳人的骄傲；服务愿景：让患者说好，创优质服务全国同类医院标杆；服务理念：为我们的患者提供一流、预应和感动的服务是我们最崇高的使命。

员工行为准则12条：（1）着装规范整洁，仪表端庄大方，行为举止得体，佩证上岗，不吸烟，不酗酒。（2）注意会议礼仪，参加会议要准时到场，保持会场安静，会中不玩手机，会议结束不留垃圾。（3）自觉维护医院形象，不做对医院不利的事，不说对医院不利的话。（4）与患者接触时至少有两次目光接触，称呼时使用尊称，初次见面自我介绍。（5）保护患者隐私，如患者资料不泄露；给患者查体时注意遮挡等。（6）礼让患者，如电梯上下病患优先，除非自己有紧急事务。（7）人际见面，主动问候如“您好、请问”，友好道别如“慢走、再见、谢谢”。（8）当顾客徘徊有疑时，主动上前询问，给予帮助；遇到他人问路，要用手掌指明方向，并陪同走三步。（9）面对不良行为如大声喧哗、吸烟等，要主动友善劝阻。（10）与人沟通，面带微笑，认真倾听，有问必答，耐心解释，语速适中，注意语气语调，肢体语言适度。（11）同事之间彼此尊重，见面打招呼，工作中互相补台，背后不议论、不诋毁，不抱怨。（12）发现问题，本职范围能解决的，主动积极解决；不能解决的，通过合适途径向有关部门反映，提出改进建议。

2.2 服务培训体系

优质服务是一项需要全员参与的工作，无论是一线医护人员，还是后勤的支持人员，都要具有为患者服务的意识与技能[6]。在传统的公立医院培训体系中，非常注重医疗技术、专业发展方面的培训，相关的要求与内容也很丰富。但是为员工开设专业的“服务培训”的医院却不多。即使有，也是在新员工岗前培训或偶尔邀请外部专家授课，并未形成自己医院内部的培训系统。

受到新加坡公立医院建立系列服务培训课程的启发，我院自2006年就开始了全员服务培训课程。我院服务培训的一个特点是采取小班授课，每班不超过40人，分成4组，每组由不同岗位的员工组成。在2天的培训中，大家积极学习医院的服务理念，探讨服务当中存在的问题，并为医院提供惊喜服务的好建议与好点子。这种互动讨论式的学习模式，增强了员工的参与度，也引起了大家的学习兴趣，培训取得了良好的效果。

我院服务培训的另外一个特点是授课由医院选拔出的内训师来完成。由于员工众多，均外请老师则培训成本很大，而且老师的时间不能配合这么多的培训安排。所以，医院与外部专家合作，通过培养一批20余位服务内训师，再由他们完成授课，顺利完成了第一期的全员优质服务培训内容。2016年初，我院又选拔培养了第二批内训师队伍，并根据现在医院员工情况与需求，重新开发设计了全新的服务课程《做有温度的员工》。这个为期1天的课程关注到员工个人服务意识的深化与服务技巧的提升，学习如何做一名有温度的医院员工。

2.3 服务标准体系

员工参加了服务培训，但在实际工作中若要做到优质服务，则需要医院建立一套完善的服务标准体系。所谓的服务标准，就是为满足顾客期望与要求，服务机构所制定的相关服务承诺与员工行为规范。对于顾客，是一种很清晰的承诺如专家门诊开诊时间；对于员工，是一种很明确的实践指南，如见到患者要有目光接触。

服务标准分为硬标准和软标准。服务硬标准是能够用定量化或时间化表述，它着眼于服务的可靠性和反应性。在医院里常见的服务标准：高峰时段门诊患者挂号等候时间、医技科室检查后取报告等候时间、急诊患者入院等候时间、入院患者安排床位时间等。服务软标准则较难用定量化和时间化来表述，它体现的是服务中的关怀性和保证性，这里特别借鉴了新加坡医院《服务剧本》的概念来设计软标准。

服务剧本就是把医院员工与患者接触的关键场景列出，为每个场景设计合适的剧本，包括员工怎么说和怎么做，把很难量化的服务标准用语言描述出来。这个方法将服务场景的做法尽量标准化，为员工提供了一个可以参考的文本，各个科室均可以随时随地开展学习掌握，尤其便于对新员工开展培训。

2.4 服务调研体系

医院服务到底好不好，老百姓是否满意？作为医院管理者，需要及时了解患者满意度指标变化趋势与患者反馈信息，这就是服务调研体系的作用。和国内许多公立医院一样，我院也建立了多种调研方式，如对所有的出院患者发放满意度问卷，每月举办定期的医患沟通会记录患者的意见，门诊还用微信的方式对患者进行及时地调研。

但上述这些常规做法并不能全面了解患者满意度的整体情况。为此，我院自2015年底开始，尝试探索一种新的调研模式，即季度第三方患者满意度。同样也是参考新加坡医院的调研问卷设计与操作模式，我院每季度定期开展一次为期3天的满意度调研。调研员由在医院实习的学生担当，调研前调研员先通过半天的培训，然后对门诊、急诊和住院患者进行问卷调研，总访问样本数量超过600个。

我院在实施此调研时，关注的重点并不是分数的高低，而是希望调研员能够从患者那里取得真实有效的意见建议。所以每项评分栏目后，都有文字填空的地方，便于调研员及时录入患者意见。医院也不断优化调研的方式，如以往住院患者调研是在院内进行，但发现院内患者很难真实地反映问题。为取得真实意见，我院自2017年开始，对住院患者的调研全部改为电话问卷访谈，通过这个改进，住院患者意见的质量得到大大的提升。

每季度第三方患者满意度的持续开展，我院积累了追踪患者满意度变化的趋势，也为医院服务品质管理提供了数据支持。从2015年第四季度启动开始时，到2019年一季度，医院患者满意度上升了5个百分点。

2.5 服务改进体系

每个季度医院都收到数百条的患者反馈意见，督导各科室根据患者意见进行适当地优化和调整，是医院服务改进体系的目标。为推动此项工作，医院在组织建设做了两项创新。

一是建立医院优质服务管理委员会，由院长带队，各相关职能科室、门急诊、住院、后勤等部门主管参与，每季召开一次第三方患者满意度报告会。报告会上，大家会全面了解上季度患者满意度的整体情况，确认患者在住院、门诊、急诊3个区域内主要的意见类别。二是建立科室服务品质管理员（服务品管员）队伍，由专人负责推进在科室进行服务改进的工作，解决了以往无人问津的局面。每个季度，服务品管员将会收到关于本科室的患者意见汇总表，品管员要组织科内员工一起学习、了解患者反馈的重点内容，并选择其中的1 2项组建改善小组，进行优化完善，并需要将改善情况做成幻灯片报告，定期上报到医院职能部门。通过服务品管员队伍的建设，可以将患者意见转换为医院的实际改进，目前这个方法正在实施完善中。

从2017年第四季度开始，我院汇编服务品质的相关工作内容，定期内部刊出《东阳市人民医院服务品质季度管理手册》，包括表扬篇、评价篇、反馈篇、改善篇和培训篇，全程记录医院服务品质的各项工作内容，通过简报方式让全员知晓。

3 总结与反思

3.1 总结

通过多年的摸索与实践，我院的服务品质管理体系框架已经搭建完成。其中，服务理念体系、服务标准体系、服务培训体系较早完成。从2015年开始，逐步完善了服务调研体系，通过开展第三方患者满意度调研，优化调研模式，基本上可以收集到患者足够有效的意见数。近一年多的工作重点是完善服务改进体系，尤其是2018年上半年组建了服务品质管理员队伍后，把患者意见纳入到持续改进工作当中有了组织保障。

3.2 反思

医院服务品质管理体系是一项比较新的管理工作，我院通过边摸索边实践，这些做法适合我院不同阶段的发展需求，有些体会与反思分享如下：（1）提升医院服务品质一定是一把手工程。回顾我院走过的优质服务之路，医院领导层高度重视是成功的关键。我院组建了“医院服务品质管理小组”，全面统筹相关工作，每次季度服务质量管理例会，医院领导必定参加，这些保障了我院服务品质工作的顺利推进。（2）提升医院服务品质一定要全员培训。我院借鉴新加坡公立医院模式，10年前就开始对员工进行服务培训，新员工进入医院，就知晓医院的服务文化、服务标准，较早地开始具有服务意识与能力，是我院服务提升的人员保障。（3）提升医院服务品质一定要建立长效机制。我院每年4月定为优质服务月，而且每年都举办相关的活动来强化员工的服务意识。现在随着培训机制、调研机制、改进机制的不断建立与完善，医院已经形成了常规有效的服务品质管理做法，相信坚持这样做下去，医院服务品质一定会进一步提升。