企业全面预算管理存在的问题及应对措施

(北京海策工程咨询有限公司，北京 100055)

全面预算管理早在20世纪20年代就已被国外一些大企业用来进行成本控制、风险分析、协调内部关系等，其推动了企业健康稳定的发展。我国企业实施全面预算管理起步较晚，很多企业不重视，忽略了其在管理中的重要性。随着改革的不断深入，经营理念不断变化，能否及时把握信息、抓住机遇、提升竞争力，是企业驾驭市场的关键。全面预算管理作为有效提高企业经济效益、保障企业战略目标得以实现的重要手段，被越来越多的企业所接受。

1 企业实施全面预算管理的作用

1.1 有助于企业战略目标的实现

企业战略目标通过全面预算加以固化与量化，将战略目标转移到公司的各个部门、分支机构，使全面预算的执行与战略目标的实现成为同一过程。通过对预算的有效监控和调整可以动态地反映企业的经营状况和经营困难，发现未能预知的机遇和挑战，及时帮助企业动态地调整战略规划，提升企业的应变能力，最大程度地实现企业战略目标[1]。

1.2 有助于资源的优化配置

企业全面预算管理作为一种企业资源配置方法，具有导向作用。通过对企业资源进行统筹安排，可以实现对企业业务流、信息流、资金流和人力资源流的优化整合，是企业根据战略目标将所有资源在不同时间、空间和数量上进行合理配置和优化的一种手段[2]。

1.3 有助于风险控制管理

企业可通过全面预算的编制、执行和考评三个阶段，分别预测其中的风险点，采取风险防范的措施，有效地开展风险控制，达到规避与化解风险的目的，使企业按既定目标运行，确保企业战略规划的实现。

2 企业实施全面预算管理存在的问题

2.1 对全面预算管理认识不足

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统[3]。就目前而言，大部分企业没有完善的预算管理组织体系，导致全面预算工作不能顺利实施，预算执行过程中责任归属不明确。没有专门设置全面预算管理机构的企业，把预算管理工作纳入为财务部门，由财务部门负责制定和控制。殊不知全面预算管理的内容包括经营预算、专门决策预算、财务预算，涉及业务、资金、财务、信息、人力资源等诸多方面，经过预算编制、预算执行和预算考评三个阶段的流程，并非财务部门所能独立承担的。这种缺乏全员参与的预算管理工作往往使企业预算目标制定不科学，偏离实际，无法把企业有限的资源配置到企业核心业务上，使得预算与实际执行结果偏差较大，无疑会降低全面预算管理的严肃性，不能充分发挥其作用，使企业战略目标难以实现。

2.2 全面预算执行不到位

一些企业虽然有预算管理机制，设有管理机构，但在实际的预算执行过程中缺乏有效的管理。在预算编制审批后，对预算执行不重视，相关人员的责任心和业务水平也不高，不能保证各项业务都能落实到相应部门。发现数据出现偏差时也未及时收集数据，分析差异形成的原因，提出针对性的解决意见，使预算在执行过程中偏离了预算目标，从而无法发挥预算管理的潜在功效。也有些企业简单由财务部门控制预算执行数据，甚至无人监督，势必出现预算执行中出现偏差时无人问津，最终导致预算执行不下去，使得预算流于形式，增加了企业的运营风险。

2.3 全面预算考核体系不完善

完善的预算考核制度是预算能够得到良好执行的重要保证。在实际工作中，大多企业对预算执行得好与不好，差异和经营风险产生的原因、指标完成质量、责任的划分以及预算体系的运行情况等没有全面进行分析和考核。考核也往往更注重预算编制的准确性，而忽略了预算分析报告的质量；注重收入、成本、利润等财务指标而忽略了品牌、占有率、客户满意度等非财务指标，这样必然造成考核不客观、不全面，很不利于全面预算体系建设。也有些企业未明确全面预算考核办法及奖惩方案，未与绩效考核相结合，就会使员工认为预算工作可有可无，在执行预算的时候积极性不高、执行不到位，以致工作态度散漫、主动性不高，最终失去了全面预算管理的意义，进而影响企业整体实力的提升。

2.4 全面预算管理信息化水平不高

很多企业全面预算信息化水平不高，还停留在手工预算阶段。在预算管理多个环节中(如搜集资料、基础数据整理、预算分析、预算考核等)需要数据支持时，都要花费很大精力。虽然财务部门数据可以通过财务软件来获取，但需要对系统数据重新整理、分析；业务部门管理软件应用不普及，还停留在传统的电子表格阶段，日常缺少资料及基础数据的输入，且部门间难以实现数据共享，这就人为造成数据不准确、不全面，直接影响预算编制、分析以及考核的合理性、科学性、公正性。手工预算工作效率不高不全面的缺陷也就显而易见。

3 完善企业全面预算管理的应对措施

3.1 提高对全面预算管理的认识

正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。因此，建立一套完善、切实可行的全面预算管理体系是企业全面预算管理正常有序开展的重要保障。企业上至最高负责人、下至普通员工都必须树立全员参与预算管理的意识，积极参加全面预算管理体系建设，完善全面预算管理制度，群策群力，制定科学的预算目标，并将目标落实各部门、分支机构以及个人，明确各自职责和权限，各司其职、相互协调，将企业资源加以整合与优化，达到资源利用效率最大化，通过有效的考核方案提高全员参与的积极性，使全面预算管理工作顺利实施，真正做到事前有计划、事中有控制、事后有评价，使企业战略规划得以实现。

3.2 加强全面预算执行管理力度

预算方案确定后，企业各部门、分支机构和个人都应严格按照预算各项指标执行，以保证预算目标的实现。通过预算指标分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准。对于重点预算项目应重点关注，严格管理，对关键指标的实现情况，还要按月、周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测，提高事前控制的能力。预算执行中出现差异，企业还可以通过会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议。差异较大时还应按企业调整机制，根据市场环境、经营条件、经营方针等因素及时修正预算管理指标，调整企业策略。通过对预算的事中和事后分析，促进企业挖掘潜力，找出企业经营中的问题、风险和机遇，为下期预算目标的确定和预算编制提供依据。

3.3 完善预算考核体系

建立完善的预算考核制度是提高预算管理水平的有效方式。企业绩效考核需要以全面预算管理考核指标为依据，将科学制定的绩效考核指标与量化处理的预算管理考核指标有效结合，实行“严考核、重承诺”，更有利于企业预算目标乃至战略目标的实现。企业在制定预算管理考核指标时，既要对全面预算目标完成情况进行考核，也要对全面预算组织工作进行考核，这就需要综合多种定量、定性的指标，如：收入、利润等财务指标及客户满意度、占有率等非财务指标；在设计预算奖惩方案时，要遵循公平合理、奖惩并存的原则。月、季、年考核时应按照考核标准严格进行考评，当发现预算指标值与实际执行结果对比有较大差异时，要分析出现差异的原因，厘清责任，调整不可控因素后再形成考评结果[4]。考核结果要及时进行整理、归档和发布，及时兑现承诺，切实做到有奖有惩、奖惩分明。只有这样才能确保考核公开、公平、公正；才会使员工真正体会到全面预算管理与自己息息相关，积极主动地完成工作；才会充分发挥预算的激励和约束作用，进而提升企业的凝聚力。

3.4 建立科学的信息化系统

企业要开发建立一套适合自身实际的全面预算管理信息系统，或与其他系统、数据库建立一个合理链接，运用各类模块将信息进行汇总、分析。这样，数据收集、整理的工作时间就会缩短，可以把更多的精力投入到预算方法、预算分析以及预算考核等方面，大大提高工作效率及预算的精确度，保证预算管理工作的准确性和科学性。在预算执行时，公司全面预算管理部门及管理者能够通过进入系统更及时、更准确地了解到公司的各项信息，通过预算分析及时调整预算目标；部门及员工根据各自权限在此共享系统中提供、采集预算所需数据，及时了解预算执行情况及存在的风险，调整工作节奏，更好地完成预算指标。该系统应该把全面预算管理中的编制、执行、考核有机结合起来，形成一张庞大的数据监控网络系统，这样既提高了预算管理的工作效率，也降低了预算的管控风险，保障全面预算管理工作顺利开展实施[5]。

4 结 语

全面预算管理是企业管理会计的重要内容之一，对于资源优化配置、风险控制、提高员工积极性以及促进企业提高核心竞争力都有不可缺少的作用。只有深刻理解和遵循全面预算管理的基本原则和理念，将其融入到实际工作中，才能充分发挥其在企业管理中的积极作用，为企业战略目标的实现奠定坚实基础。