企业集团财务管理模式探讨

高华蕾

随着中国企业体制改革与全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在推行的大战略，中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化客观上要求加强对整个集团的财务运行进行监管。

一、企业集团财务管理模式探讨

（一）企业集团财务管理模式概念

企业集团指的是若干个自主经营，独立核算的企业聚合成为相对稳定的生产经营联盟。在众多企业之中，常常存在为数不少的固定资产雄厚、购买力强大并且相互依赖的中心企业。他们相当于“小头目”，都拥有自身的若干子公司，分公司以及通过持有股份来控制的公司。

企业集团自身来看，只是一个生产销售投资筹资的联盟，自身并不具备独立法人的资格。真正能够带领若干企业实现统一财务、会计、投资、税务制度，进行大笔资金决策的核心企业，才具有法人资格。因此，可以认为，企业集团相当于若干个核心企业以及“下属企业”的大企业联盟。

（二）企业集团财务管理模式下的形式

1.“集权型”

“集权型”产生原因近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，企业集团纷纷组建，并且其中大部分在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部配置资源的权威性。

2.“分权型”

“分权型”产生原因“分权型”财务管理是和“集权型”财务管理相对应而出现的一种模型，它的出现主要是为了弥补集权型的失效而产生的。在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行，它是建立在一种完全的委托—受托责任基础上的。作为委托方的母公司或管理总部，一方面需要有明确的目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予责任与权利;而作为受托方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实其责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核。

3.“相融型”

“相融型”财务管理实质上就是集权和分权结合型财务管理。这主要由于上述的两种模型出现了比较明显的缺陷，这种模型才应运而生。“相融型”财务管理是指企业集团按产品，服务，客户或地区划分为事业部门，企业集团总部授予部门很大的经营自主权，使其能够像独立企业那样根据市场情况自主经营，拥有财务决策自主权。根据母公司集权程度的不同，这种管理模型又可以分为相对集权和相对分权两种类型。

二、我国企业集团财务管理模式存在的问题

目前，我国企业集团财务管理存在诸多弊端，不适应企业集团健康发展的要求。具体表现在组织机构不合理、资金管理不完善等方面。

（一）财务组织机构一元化

目前，我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。

（二）资金管理体制不完善

1. 资金筹措渠道单一

企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款，尚未形成适应新形势的融资渠道和方式，资金来源不足，集团的规模扩张和高速发展受阻。

2. 资金投向不合理

目前，企业集团缺乏较完善的投资管理体制，不重视投资的战略性规划和科学管理，集团总部与成员企业的投资责任分工不明确，成员企业存在严重的乱投资问题，无法实现规模效益。

（三）成本管理体制缺乏有效约束机制，成本居高不下

成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容，目前我国企业集团在成本管理体制上不健全，主要表现在以下方面。成本开支范围不统一，成本核算体系不规范;成本管理行为短期化;不重视成本控制与管理，成本过高，企业集团在市场中的竞争能力受到影响，不利于企业集团的发展。

（四）利益分配机制不规范，利益分配不合理

当前我国企业集团还没有形成真正的以股份制为主要形式的规范的利益分配机制，企业集团利益分配不公平、不合理，主要表现在：苦乐不均，搞利己主义;吃大锅饭，搞平均主义;投而无收，搞形式主义。

（五）财务控制机制不完善

约束监督机制运转不力，主要是约束动力不足，企业管理机构职能不健全;财务监管失控，企业集团组织规模日益扩大，原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足需要，缺乏必要的规章制度，无章可循，无法可依。

三、国外企业集团财务管理模式简介及启示

（一）国外企业集团财务管理的模式

1.美国企业集团财务管理模式

美国的企业集团大多是由一个控股母公司和一批独资或控股的子公司组成。美国企业集团财务管理模型受到市场化程度、企业发展生命周期、企业规模等相关因素的制约。美国企业集团设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心。投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。投资中心功能主要体现在：统一制定集团的发展战略和发展规划，发展方向、发展的具体项目均由母公司决定，子公司不得违背;子公司开发批量生产的新产品需要母公司同意;产权转让、兼并、收购其他公司以及资产的分配需要母公司同意;子公司的董事会成员，必须由母公司委派。2.日本企业集团财务管理模式

日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策的动作机制。其决策层次一般有三层：一为“社长会”，属于水平型企业集团的最高权力机构;二为“常务董事会”，为垂直型企业集团股东大会之下的最高决策机构;三为“部长会”，为垂直型企业集团的中层决策机构。日本企业集团的财务监督采用自上而下、内外结合制。对垂直型企业集团来说，内部监督的最高权力机构在集团总公司。财务决策虽是自下而上，但一旦定案，总公司则要监督执行。

（二）国外企业集团财务管理模式给我国的启示

从美、日两国企业集团财务管理模式，我们可以获得对促进我国企业集团财务管理模式的几点借鉴与启示：

1.在强调低成本扩张的同时，一定要按市场规律选择联合企业类型，企业经营适度多元化从我国目前组建的企业集团来看，很多企业不能根据市场状况和自身状况合理确定集团化目标，选择集团财务管理模式，只是一味強调低成本扩张。

2.集团进行股份制改造，要明确产权关系目前，我国国有企业进一步改革己经遇到了深层的问题，国有企业改革的重点应该放在结构调整和制度创新上，明晰产权是追加长远利益的动力之一，只有追求长远利益者才会讲诚信。对产权主体来说，信用是一种资源，是财富，是财力。

3.处理好财务权限上的集权与分权关系在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利，规范集团理财行为。母公司不能随意干预独立法人子公司的正常经营管理工作。但为了保证其资本金的安全性，可以从量的方面确定风险防范区间，确定各层次盈利责任的指标体系;从质的方面严格各项理财制度，考核奖惩制度。（作者单位：山东外国职业技术大学 ）