学校治理新背景下的校长与副校长——兼谈副校长选拔、培养与使用

当前，为满足人民群众享受高质量教育的迫切需求，必须推进学校治理能力的现代化，建设现代学校制度，促进以提高质量和优化结构为核心的内涵式发展。学校要改变传统的自上而下的控制式管理模式，走向权力分享、民主参与、共治共享，合理赋权分责。这其中，作为学校现代治理的核心人物的校长与副校长，如何履行角色、协调关系，是一个必须研讨的话题。

尽管《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（以下称为《规划纲要》）提出逐步实现“教育去行政化”的要求，但长路漫漫。现在的校长队伍管理还是行政化管理模式，即校长与副校长由上级任命，哪些人搭配成领导班子，完全是教育行政部门的“拉郎配”，校长基本没有话语权。以至于出现了部分学校校级领导人数过多，校长忙于“踩平衡木”，忙碌而苦恼。部分学校校级领导多，加之个人性格差异、行为方式迥异或者专业学科不同及思维方式差异形成合作的不愉快，甚至相互提防、充满敌意，以至学校内部政出多门，中层和教师无所适从，学校内耗不停。在部分学校，校长很想做事，可是副校长却将自己的职位当成“官”来做，难怪有校长感叹，不要指望副校长能做多少事情，能不捣蛋、不添堵就算万幸了。不少校长都叹苦经，要花太多的精力去踩好与副校长之间的“平衡木”。在学校治理新背景下，如何配备副校长？如何处理校长与副校长的关系？本文试对此进行探讨。

一、副校长怎么选：降低管理重心，在多元参与中选贤任能

当前，在许多地区依然实行的是校级领导由教育局任命的方式。一纸文件把副校长派到单位，由校长具体分工。如果副校长的个人素质尚好，那还算万幸。如果副校长个性独特，和校长配合不默契，那校长也无可奈何。这真的要看校长的“运气”了。在教育治理的新背景下，不妨降低管理重心、删繁就简，改变“少数人任用少数人”的现状，代之以“多数人选拔少数人”，要把真正优秀而又能实现校长办学思想的副校长选出来。为此有以下几点建议。

1.校长对副校长人选可以说“不”。

为了增强领导班子的信任与凝聚力，教育行政部门选拔干部可以增加一个环节，即任命副校长增加一个征求校长意见的环节。校长可以向教育局推荐自己认可的副校长人选，也可以对上级即将配备的副校长性格、性别、人品、学科背景有充分的了解，拥有否决的权力。教育局要充分尊重校长意见，不宜作硬性安排。而校长一旦同意该人选成为副校长，就应当对自己的选择负责，不能动辄向教育局提出换人的请求。使用副校长的重心下移，实际上是把用人的责任也下移了。

2.扩大副校长人选的话语权范围。

副校长人选不应该是教育局“一锤定音”，更不是校长说了算，而是应把话语权扩展到更大范围。为此，可以形成覆盖面更广的选拔机制，即由教育局或者校长提出人选，由校内学科专家、教育局相关人员以及家长委员会、业外的人力资源专家、社区代表组成一个评议委员会，通过人选的晋职演讲、无领导小组讨论等考察对象的各方面素质，在各方优化中确立人选。又因为副校长是校长的得力助手，人选最后必须经由校长认可。

3.加快学校去行政化步伐。

尽管《规划纲要》已提出逐步去行政化的要求，但在一些地方，由于行政级别的限制，选人用人范围狭窄，任命副校长程序烦琐，不仅效率低下，还会因为中小学级别的不同造成不少矛盾。由于级别的限制，干不好的人最多在有限的范围内挪个位置，然后照样做，或者教育局“无奈”地“为用人而用人”。这些年随着校长专业化教育进程力度的加大，校长对行政级别的认识也逐步淡化。去行政化其实也是广大中小学校长的内在呼声，取消校长与学校的行政级别时机已经成熟。政府及其教育行政部门应有效探索中小学校长“职级制”，强化校长岗位的专业性，切实以提高学校领导力为中心，以校长办学思想为内核，以课程变革为纽带，形成学校领导力的“同心圆”，形成校长具有使用副校长话语权的用人新机制，让校长和副校长成为学习共同体以及学校发展的命运共同体。

二、副校长怎么用：相互理解信任，在共同愿景激励下和合共生

当前社会变革日益加快、管理情境日益复杂，学校中的各种利益群体的冲突矛盾愈加突出，依靠任何的单一主体或力量都无法有效化解。在学校治理的新背景下，校长应充分调动校内各方力量，建构起信任、合作、分享的新型领导关系。

1.以拥有共同价值观为核心的同欲、同志、同谋。

校长与副校长是学校领导团队的核心人物，决定了整个领导层的方向与动力，校长与副校长不能形成合力，从根本上说，就谈不上学校的高效领导。一般情况下，除却个人人格修养以及性格因素外，引发校长与副校长矛盾的更多的是每个成员的价值观。因为每个人都想体现自己的价值而容易忽视他人的作用，进而导致各行其是，于是团队就成了“唯我独尊”的团体。孙子是中国历史上第一个将团队放在战略目标来考虑的军事家。孙子认为，只有“上下同欲”“与众相得”才能“齐勇若一”，我们所说的“步调一致才能得胜利”就是“上下同欲者胜”。这里的“同欲”就是指共同目标。学校发展的“同欲”可以理解为依次递增的三部曲：其一，校长与其领导集体有共同的利益，同时对学校的长远利益与眼前利益有着共同的认识，进而形成共同的价值观，结成利益共同体；其二，在共同的价值观基础上形成学校发展的愿景与系列目标、指标；其三，在价值观与发展愿景的基础上凝练成办学理念体系。学校的每一个行政人员都懂得如何去争取学校的利益，把学校的目标、校长的意图真正化为每个教职工的行动。在多年的办学过程中，笔者一直主张包括学校门卫、清洁工、家长都要践行校长的办学思想，就是基于这样的考虑。因此，校长与副校长之间要基于共同的目标价值，秉承“和则生力”的价值观，减少“阴谋”，增加“阳谋”，填补“间隙”。总之，唯有“同欲”，才会是“同志”，也才会有“同谋”。

2.以提升领导力为中心的合理分工负责。

领导力是指学校根据办学定位和培养目标，调动教育资源进行学校改革与创新，提升学校品质的能力。提升领导力的目的旨在集聚优质教育资源，推进学校育人模式系统改革，形成品牌文化和学校办学竞争力，实现学校的高品质发展。学校领导力表现为两个层次，即学校层面的领导力和校长层面的领导力。学校层面的领导力由目标与价值系统、育人模式系统、制度与管理系统、办学资源系统等四个要素构成。四个系统是一个有机体，系统之间优化组合，不断调整机体内部结构，学校才能成为一个自我革新、自我生长的有机体，成为一个具有强大适应能力的教育生态有机系统。校长作为学校最高负责人，领导力是指带领师生谋划学校发展的能力，包括战略性谋划能力、资源整合能力以及领导者自身的品格等。其实无论是学校层面领导力还是校长个体层面的领导力，其主体都是校长和副校长共同作用的结果。很难想象，副校长缺位或冷眼旁观，学校还会有强而有力的领导并出现生动活泼的局面。因此，校长要站在新时代的高度，拥有国际化视野，淬炼战略思维品质，同时引领副校长提升领导力，积极参与学校顶层设计与主动执行。只有做到正副校长合理分工、有力有效执行，形成各自分管工作领域适切的发展系统，才能产生“部分之和大于整体”的效应。

3．以校长自身修炼为重心促副校长提升。

校长是一校之“魂”，校长眼界、学识、修为、领导力、奉献精神等深刻地影响着学校的发展。校长要加强自身修养，要具备儒家所倡导的“仁者爱人”之心，“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”。孟子曾经对于那种“以攻伐为贤”的价值观做了全面否定和尖锐批评，提出了“仁者无敌”的思想，体现了中国人历来强调的克制与内敛的文化美德。校长面对工作生活中的人和事，要学会推己及人，将心比心，就会爱己及人。校园里的仁者爱人，不仅是人际关系和谐的基础，也是教育本有表征。校长的专业素养、敬业精神、人格魅力对副校长的影响是不容小觑的。校长应该成为校园的举旗人、点火者、呐喊助威者，当以实际行动影响所有行政人员，同时合理分工、有效监督、科学评价，巧妙化解矛盾，“引而置之于庄岳之间”。倘若校长治校有方，副校长也必然会因为影响、感召与呼唤而成为一名好助手。实践证明，许多卓越的学校是因为有一个优秀的领导团队，不仅有一个出类拔萃的校长，也往往会有一个或者几个默默无闻的实干型副校长，他们之间相互补台、配合默契。

三、副校长谁来评：赋予校长必要权利，在养用评结合中促其成长

作为学校治理主体的核心人物，副校长必须成为校长的得力助手，形成以校长为核心的坚强领导集体。其间，既要赋予校长对副校长评价考核并决定去留的话语权，同时也要求校长是一个人际关系的高手，善于拿捏分寸，对副校长信任、关怀与培养，建立激励督促机制，督促其尽责履职，成就学校。

1.政府与教育行政部门要赐给校长一把“尚方宝剑”。

副校长是学校领导集体的重要成员，是学校治理的核心力量，但副校长的“学校意识”，即所承担的责任、对待全局的把控力远非一些副校长所想那样。正如一位知名的副校长升任校长以后深有感触地对笔者说，“十个副校长也不及一个校长的精神压力大”。面对现实的诸多问题，需要上级对校长赋权，让校长在一些大是大非问题上具有绝对的决断力，而不能因为过分强调民主管理，过分分权，削弱了校长的决断权。因此，需要地方政府及教育行政部门给校长一把“尚方宝剑”，即在重视民主的前提下，赋予校长重大问题的决断权力。同时也赋予校长对副校长的取舍权，其实就是赋予校长必要的权威。有了这把“尚方宝剑”，才能实现校长在校内的绝对领导，也有利于处理校长与副校长之间矛盾，平衡好各个副校长之间关系等。

2．校长在“做人”与“做事”中把握好“两仪”。

常常会听到校长抱怨一些副职工作缺少主动性，不能独当一面，甚至是推一步走一步。但是，也会听到许多副校长抱怨校长：独断专行，缺少沟通交流与尊重。校长对副职分工不明，或做事虎头蛇尾，或朝令夕改，或常常越位，会让副校长上前退后无所适从。这些比较典型的抱怨反映了校长与副校长之间缺乏沟通，信息不对称，进而产生误解，时间久了，关系紧张在所难免。校级领导之间总是矛盾不断，校长动辄就找教育局长要求换人，那的确是下下之策。

笔者认为，一个校长动辄要求换副校长，至少自己不是一个优秀的校长。学校管理无非就是“人”和“事”，即管人理事，在人和事之间做好“做人与管人”“做事与管事”，这是管理的“两仪”。校长的工作就是要把握好“两仪”。首先是做人方面的自我修炼，在仁德上下功夫，纠正自己的不足之处，有自知之明，正所谓“德者，才之帅也”。对此，孟子有过一段名言：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”这段话深刻地揭示了上下级之间必须相互尊重。

校长在处理与副校长关系上，应坦诚相待，以心换心，面对问题主动担责或纠错，也对副职存在的问题一针见血、直言不讳。在“做事”上，领导集体研究商量确定学校各项工作的职责与流程，并形成管理文本。副校长既是决策者，又是某一条块工作的执行者，要坚持“在其位，谋其政”，必须清楚其“政”为何？在“管事”上，强调“流程”与“考核”这两个基本环节，就是执行过程中的考核、监督、处理等形成一个管理的闭环。副校长针对分管块面工作进一步合理分权赋责于相关中层部门，抓好这个闭环内工作的实施。

校长管理的“两仪”是一个有机统一的整体系统，古往今来无数的事实证明，做人与管人对立统一，做好了人才能管好人。同理，做事与管事也是对立统一，做好了事也才能管好事。而“人”和“事”这两个范畴之间也是对立统一，做人是为了做好事，做好了人才能做好事，在做事中成就做人，二者相互关联，相得益彰。校长只有深谙其理，管理才能游刃有余。

3.校长要对副校长欣赏、善用、善育。

雅斯贝尔斯说过，“人是一个没有完成且不可能完成的东西，他永远向未来敞开着大门，现在没有，将来也永远不会有完整的人”。副校长的产生固然需要良好的选拔机制，使用中需要校长领导与监督，但更为重要的是发展提升。培养副校长是校长的分内之责。

首先，校长对副校长保持欣赏的态度。南京师范大学张新平教授认为，校长应该有一种“欣赏型智力”，即具有对正面思想和正确知识进行回应的积极趋向性；未来的形象和创造那种形象的过程给予的能量；学校发展基于一种积极动力的信仰。校长用完整的视角看世界，努力向成员展现未来美好的图景，促进个人、组织与环境协同并进。

其次，需要大胆使用，合理分工负责。校长既不要对其分管工作缺位，即“大撒把”，也不要事必躬亲，工作越位，让副校长无所适从，要合理分工，让其独当一面。对副校长工作的不足，校长不要求全责备，要给足面子，遇到问题要主动担责，而不是推诿或者一味地批评责备。校长可以以工作研讨的方式，在平等对话谈心中帮助副校长纠正不足，鼓励其大胆探索，发挥其专长，成为某一领域的行家里手。副校长固然应不抢镜头、甘当绿叶，但开明的校长还要通过恰当的方式展现副校长的工作成就。

最后，围绕副校长领导力提升与自身的专业发展，校长应与其经常交流思想，分享体会与经验，及时纠正其不足，当然更需要鼓励其学习探索，如参加各类适切的培训活动，包括拜师学习、名校跟岗等。校长要成为副校长最好的导师，经常结合学校工作与其谈话谈心，帮助其在实践中增长才干，对其办学成功之处不断总结提升，并上升到理性高度，这个过程也是校长自身提高的过程。副校长也应意识到自身的修炼是关键，要培养静心，去浮躁、守笃静，逐步养成宁静致远的气象与格局。