把选配副校长的权力交给校长

当前，我国基础教育阶段学校领导组织结构依然是按照行政思维模式架构的，其行政级别及领导班子的配备职数由政府机构编制部门依据所属区域、学校规模确定。

这种高度行政化的运行机制，有其优越性：第一，部门党委统一掌握干部资源，统筹协调使用，能够最大限度地协调学校领导班子的组织结构；第二，校长不必考虑领导班子的人选问题，减少了工作压力；第三，有利于上级部门的政策实施。然而，其弊端也显而易见：第一，磨合周期长。领导班子形成强大的团队凝聚力条件之一就是彼此相互了解，了解一个人需要足够的时间。第二，本土适应性问题。每个学校的情况千差万别，新任成员能否尽快适应环境，提高工作效率，考验着副职的工作水平与能力。第三，部分中层干部、骨干教师的工作积极性受到影响，感觉“前途无望”。第四，有时会影响校长办学理念的落实。

勇破学校行政化坚冰的山东省潍坊市，于2004年9月由市委、市政府印发相关文件决定，取消全市所有中小学校的行政级别，由县级及以上教育行政部门归口管理，全面推行中小学校长职级制。2015年6月，教育部发布《关于深入推进教育管办评分离 促进政府职能转变的若干意见》，提出要推进教育“管办评”分离，逐步取消学校行政级别。此后，全国各地校长职级制改革进入实质性改革实验阶段。校长职级制改革，从宏观上说，取消了学校的行政级别，摘掉了校长的“官帽”，改变了“官本位”思维，这为校长的专业化乃至职业化发展搭建了体制上的平台，具有教育改革的里程碑意义；从微观上说，校长职级改革的相关实施意见中明确提出副校长由校长提名、组织考察或竞聘上岗，最后由校长聘任的实施办法，但同时又提出在核定的职数内按规定程序进行选聘。把副校长的选配权交给校长的同时，又对副职的人数提出了限制性要求。应该说，这种折中方案体现出历史性的进步。

一、赋予校长选配副职的权力考验校长实践智慧

校长职级制改革，为校长选配副职开启了政策“绿灯”。但如何选配副职，受传统文化、世俗偏见等多方面影响，有时也困扰着校长，着实考验着每一个校长的实践智慧。有时有了选择权，面对真实的情境时，部分校长感觉还不如没有这个选择权好。

首先，要科学地分析研判当前的副职状况。要从年龄、性别、性格特征、工作状态、工作能力、学科背景、个人特长等因素出发综合研判，虚心听取书记或副书记、骨干教师等人的意见，决定是否留用原有副职。继续留用的，基本没有大问题。关键是不想留用的，如何安排处理，确实需要智慧。最佳处理方式是设置一个合理的过渡期。

其次，选拔新任副职坚持民主公开。校长对副职的提名，是建立在公平、公正、公开基础之上，履行民主程序，凝聚集体智慧。校长一人独断专行，随意提名，为后续学校发展埋下祸根，这是对校长提名权的误读。

最后，校长要致力于建设“学习型”“创新型”“科研型”领导团队，努力打造基于学校内涵发展的“引领共同体”。解决校际发展不平衡不充分的问题，根本举措就是大力推进学校综合改革，转变观念、勇于担当，有时甚至是破釜沉舟，领导班子的责任担当是关键。面对教育公平的呼唤，教育优质均衡发展中还需要校级领导定期交流，实现资源配置的均衡，这些因素都要综合考虑。

二、赋予校长选配副职的权力需要实现系统变革

校长选配副职，还给校长办学的自主权，是校长职业化进程的必然选择，也是教育家办学的必然结果。在政策落地生根的过程中，可能会困难重重，需要边界清晰，各方协同配合，实现系统变革。

1.廓清政府行政的边界。

政府有关部门首先要充分认识到管办评分离的重要意义，建构起政府、学校与社会的新型互动关系。从根本上说，校长拥有的副职选配权，是从政府部门里“虎口拔牙”，是权力的二次分配，是部门利益格局的再调整。政府部门能否真心实意地让渡权力，明晰自己的权责边界，转变自己的工作职能，减少对学校办学的行政干预，是校长实施副职选配权的关键。

2013年9月，笔者被组织部门调整到新的工作单位，经过一段时间的考察与了解，发现一个副职工作力度不够，害怕得罪人，不敢大胆工作。笔者与副职经过推心置腹地两次沟通交流，情况没有显著的改观，副职所分管的工作无明显起色。在此情况下，笔者向教育局党委如实汇报了有关情况，请求调整副职人选。实事求是地讲，这个“动作”给党委出了一道“难题”。但党委充分尊重了笔者的意见，让笔者从正科级干部序列中提名一个合适人选。经过严格的程序，另外一个学校的正科级副职由于工作出色被提拔交流到笔者所在学校任副处级副职。后来的工作实践证明，调整与选择是十分明智而又合理的。

2.健全学校自主发展、自我约束的机制。

政府部门权力的下放，是对学校领导班子执政能力的严峻考验。对于个体学校而言，能否建立起依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，是否在育人模式、课程与教学改革、组织变革、绩效工资改革、职称评聘制度改革、发展学生核心素养等方面创新发展，是否做好顶层设计与实施方案，确实是个严峻挑战。如果校长及其管理团队在学校自主发展、自我约束中无所作为，难以通过深化改革促进学校内涵发展，校长的副职选配权也就失去了存在的价值，这体现着责权匹配的原则。

3.社会参与教育治理和评价。

一是认真积极的自我评价。包含是否牢固树立了科学的教育质量观，完善了学校的内部质量保障体系，是否开展了对学校的课程建设、教学与科研、师资建设、管理制度、学校文化等的诊断，是否进行了学生及家长对学校的满意度调查，在发现问题中不断深化改革举措。

二是社会机构积极参与对学校教育的评价。应该说，在现代教育治理中，第三方的参与性评价是必不可少的环节，学校要有开阔的胸襟，主动对接专业的社会评价机构，接受社会必要的监督。

还给校长更多的办学自主权，尤其是还给校长自主选配副职的权力，是新时代基础教育综合改革以及教育治理现代化面临的新课题，是培养德智体美劳全面发展的时代新人的重要使命，也是实现教育家办学的美好愿望的必备生态。为此，必须破除诸多体制机制障碍，为教育综合改革奠定良好基础。