企业集团如何实施财务共享服务的经验

李晶

随着国内企业集团的规模化和全球化发展，对于企业经营管理的深度与广度的要求在逐步提高。信息技术和管理理念的快速发展，为财务共享服务的实现奠定了坚实的基础。财务共享服务在国内企业集团中得到实践与发展，为企业管理效率的不断提升做出贡献。财务共享服务业务的发展，是对传统的财务会计管理方式进行了革新与优化，不仅要求财务人员自身角色的转变，更注重对财务业务流程和工作效率的重大改变。财务共享服务的实施促进了企业在战略财务和业务的融合，为企业集团决策和流程改善提供更加详尽、有效的信息，进而为企业的可持续发展创设出更佳的条件和价值。

一、财务共享服务的目标

财务共享服务通过对企业集团的组织结构、管理流程以及人力资源配置进行再创造，对企业财务核算的流程化、标准化、高效率发展进程，持续提升了企业各项业务流程的控制和管理效率，同时也有效地证明共享服务的规模经济性、业务扁平化、流程专业化的特征，从而为企业集团内共享服务的进一步深入开展提供充足的理论和实践支撑。

首先，财务共享服务模式可以有效降低财务管理成本。财务共享服务中心的组建的最基本目标就是降低财务管理成本，通过办公场所、人力成本、优化流程等方式，使会计业务集中化处理，在提升工作效率的同时降低集团企业财务管理的成本。其次，通过标准化和简化财务管理流程，以实现财务核算效率的持续提升。依靠组织和岗位的统一设置，凭借信息化系统的深度建设及系统间的集成，更好地提升交易处理效率。再其次，提升财务信息管理的有效性和准确性，能够逐步提升企业集团的风险管控能力。针对业务流程进行创新和设计，不仅可以有效地满足各项管理需求，还可以减少风险可能发生的环节，从而提升风险管控能力。最后，采用财务共享服务将较为繁琐的基础性工作交由共享服务中心统一处理，将财务分析和成本核算交由集团内各组织机构进行安排，从而使得集团内各基层组织的财务和业务联系更加紧密。各项经济业务的发展与企业集团管理水平的发展是密切相关的，财务共享服务的运用不仅使各组织机构的财务分析能力得到有效提升，还为企业集团的正确经营决策提供了依据，进而实现了提升可持续经营发展的目的。

二、财务共享服务的要素

财务共享服务中心的实施不仅涉及企业发展战略层面，还对组织层次上的人员配置、业务流程、系统技术等方面提出了较高要求。企业集团的财务共享管理其核心思路就是在适当的时间由合适的人员做适当的事情。财务共享服务中心的成功组建存在以下几个关键要素。

1.地点选择。企业集团的财务共享服务中心的位置选择是十分复杂的问题，需要对多项因素进行综合的权衡。例如要考虑后勤部门成本、高素质人才的供给、办公楼的可选数量、通讯设施以及分子公司与集团公司的位置等等。各种因素进行综合权衡后，结合企业在当地的影响力和政府支持程度进行考虑。要取得满足所有标准最优的办公区域的可能性微乎其微，因此在实际的决策中要着重考虑优先级更高的因素。依据重要程度进行排序，针对不同因素设置不同的权重，对每一个可选地点经过复杂评分后，选择分数最高的区域。

2. 流程设计。在财务共享服务中心的流程设计过程中，要从战略需求出发对于共性的流程进行重新梳理，尽可能使操作流程更简化和便于操作。进行流程优化之前，要跳出既定流程以全新的角度来重新审视，重新梳理：流程的执行者是谁，流程要满足怎样的需求，满足谁的需求;共享服务中心需要满足哪些需求，实际目的与工作需求是否一致;各项工作流程应该由谁来主导，是否存在简化流程和提升人员绩效的机会。在流程的重新设计过程中，要考虑业务在各部门之间的密切对接，并兼顾工作效率的提升和客户满意度的最大化，从而选择最适合的操作方案。

3.组织与人员。财务共享服务中心的设立需要针对人员职责的重复程度进行优化。新方案包括将部分流程转移到共享服务中心，从而导致原机构出现人力资源利用率不足的问题，岗位重新分配甚至裁员带来老员工的职业焦虑，进而对既定组织架构产生重大不确定性和考验。只有完成合理的人员配置，才能在保证组织长期稳定的基础上有效提升业务执行岗位的工作效率。同时，企业集团的财务共享服务中心的人员会涉及到许多跨流程、跨业务流的实际问题，这对于人员的专业素养提出了更高要求。

4.法规遵循。共享服务中心的地理区域选择会涉及不同的法律法规，需要相关人员及时学习和研究。共享服务中心的组织结构、业务流程、信息系统技术、人员和文化等多个层面的影响，都有可能阻碍共享服务中心优势的体现。在正常的业务流程中，企业要对于各种问题进行权衡，克服各层次的法律法规遵行情况对共享服务中心的发展造成障碍。

5.技术和系统。技术和系统的有效配置是企业财务共享服务的基础，技术不仅可以改变流程，还可以不断简化业务流程。在财务共享服务的大环境下，各种信息系统的技术逻辑、影像扫描技术、存储技术以及网络、通信的运用尤为重要。

6.服务水平。企业财务共享服务协议是服务关系建立的重要依据，也是进一步提升服务中心的文件依据。共享服务中心需要力争服务水平与客户的期待值保持一致。服务水平协议将从服务的范围、成本、质量等多个层面进行商定，并进行书面的确定。服务水平协议不是共享服务的职能合并，因为它更加重视为企业的业务部门进一步提升财务服务，发挥与服务接受方之间纽带和价值创造，以帮助服务接受方更好地认识到服务的定价理念，明确共享服务为企业发展提供了什么。服务水平协议可以从组织内部权责管理的授权、成本控制以及改进管理等多个层面分析和确定，从而积极的衡量服务水平协议的价值。共享服务中心在管理层面上能否取得更多的自由和空间，这对于提升服务中心的工作效率及提升客戶满意度有着重大作用。能否将资源使用和评估体系基于成本计算方式获得真实的经营成本，能否积极的接受服务接受方在文化层面的改革驱动，服务提供方需要通过不断提升工作质量来主动营造更为和谐的服务关系。

三、落实财务共享服务的关键内容

财务共享服务中心的搭建可以细分为以下三个层面的关键内容。

1.流程。在财务共享服务落实的初期，企业最重要的决策就是位置的选择。共享服务中心可以带来更多的改革就是服务水平协议的建设，为后续工作的开展奠定坚实的基础。同时，财务共享服务中心的建设需要企业集团指定专门的高层管理人员进行协调与跟进。

2.系统管理。财务共享服务系统的搭建是基础性内容，也是实现共享服务的重要步骤。企业的财务共享服务中心要依据基本职能进行及时地调整和优化，紧随时代发展的步伐。

3.管理工作。通过高层管理人员的积极沟通与交流应对变革可能造成的基层员工的抵制与排斥，可能出现的裁员、分权、业绩改变等影响，逐步化解显性、隐性的阻碍。将共享服务进行市场化管理，从而形成一系列的转化：从经营管理层到经营客户，从完成任务到追求效益。同时，完全规避各项风险是不可能做到的，但是可以从不同的层面进行降低风险。控制好改革的速度，采用逐渐渗透的方式，比如从某区域、某领域进行试点推行，待成熟之后再进行推广。这样，不仅通过试点积累了丰富的工作经验，试点区域与试点领域还能发挥出示范的作用，给予员工积极的信号。在共享服务中心的建设过程中，通过管理、技术人员与实际执行人员的积极交流沟通，共同对共享服务的前景进行分析，在不断强化共享服务中心战略意义的同时促进战略落地的逐层透明化进程。

四、财务共享服务落实的注意事项

财务共享服务的建设过程中会出现组织、流程、标准等不同层面的问题。内部分工不明确，职责定义的错位都会对财务共享服务中心的实施产生阻碍。业务流程缺乏标准规范，制度规则的随意变動都会导致核算风险且难以控制。核算标准的不统一会导致核算出现较大偏差，从而导致财务共享服务中心难以体现出效率与效果上的优势。

企业集团在财务共享服务中心的建设过程中会遇到诸多挑战，但明确共享中心对于企业效益的促进作用，确定财务共享服务中心是促进企业可持续发展的重要支撑。财务共享服务的建设过程中，要明确财务共享服务中心的战略发展方向不仅仅是会计业务的集中处理，而是真正意义上对会计、业务流程进行核心层面的变革。财务共享服务中心的建设是为了改善企业业务流程，提升内部管理效率，从而进一步提升企业的经济效益，为企业的可持续发展增添活力。

五、 结束语

综上所述，实施财务共享服务对于规模化和国际化的企业集团提升可持续发展的经营管理水平是至关重要的。财务共享服务建设不仅是财务人员自身角色转变，更重要的是财务业务流程和工作效率的重大的革新。通过对于业务和组织进行分析了解，企业的财务共享服务中心要依据基本的战略职能进行及时地调整和优化，紧随时代发展的步伐。

（作者单位：江苏公勤会计师事务所）