大集体企业“公有市营”经营管理体制改革探索与思考

江楠

[摘 要]大集体企业作为市场经济发展的产物，在壮大国民经济规模、解决就业、服务主业等方面发挥了重要作用，但仍然存在市场地位和经济关系不清晰、关联企业利益输送等问题。文章以A公司大集体企业改革为例，从优化“主业—平台—企业”管控模式，优化业务整合、混改、激励约束等方面，提出经营管理体制改革的对策及建议，为大集体企业的改革发展提供方向和路径借鉴。

[关键词]大集体企业;公有市营;体制改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.078

1 引言

大集体企业是市场经济发展的产物，曾经在壮大国民经济规模、解决就业、服务主业等方面发挥了十分重要的作用。随着社会主义市场经济改革的不断深入，亟须规范各类经济主体的市场地位和经济关系，杜绝关联企业之间的利益输送，大集体企业改革势在必行。A公司从2008年开始启动大集体企业改革，推动大集体企业非公股权清退，优化组建资产管理平台，逐步摸索出适合自身的整合发展之路，但还存在业务单一、同质化严重、抗风险能力弱、对主业依赖程度较高等问题，亟须探索新的经营管理体制。

2 A公司大集体企业现状及存在问题

A公司大集体企业形成于改革开放初期，主要用以解决职工子女就业、主业富余人员安置等问题，并在国家“一业为主、多种经营”等政策的扶持下逐步发展壮大。大集体企业作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。主业与大集体企业间并无产权纽带关系及行政归属关系，主业未对其进行直接管理。

目前，A公司大集体企业经营基本面良好，拥有较为稳定的上下游客户资源，也具有一定的技术实力和发展后劲。但也存在一些问题和困难。一是其市场拓展能力不强，利润来源单一，缺乏核心竞争力;二是大集体企业权责界面不清，治理体系有待完善，主业个别部门简单套用传统管理模式，对大集体企业进行“越位”管理，存在“一管就死、一放就乱”的状况;三是激励力度不足，考核体系不完善，人工成本管控与企业经营效益脱节，部分企业经营业绩增长乏力，总体人工成本持续升高;四是市场化意识不强，开拓进取干劲不足。大集体企业系统性、开拓性、前瞻性思维不够，使命弱化、担当精神缺乏，存在 “等、靠、要”的思想。

3 “公有市营”经营管理体制改革思考

3.1 “公有市营”的概念

“公有市营”可概括为“资产产权公有，全面授权经营、主业监督管理、企业市场化运营”。其中：“资产产权公有，全面授权经营”是指在确保资产产权公有前提下，由持股集体所有制平台（资产实际出资人）全面授权资本投资运营公司履行出资人职责。资本投资运营公司可采取新建或由具备条件的大集体企业改组。“主业监督管理”是指主业履行公有（集体）资本专业监管职能，着重把方向、管战略、谋布局、抓监管，聚焦公有（集体）资本的战略布局与规划、公有（集体）资本的稽核监控和资本投资运营公司的监管。“企业市场化运营”是指资本投资运营公司围绕主业明确的产业发展规划和战略布局，以管资本为主，推进资本经营和资产经营双轮驱动的产融结合。

3.2 改革思路

遵循有利于公有（集体）资本保值增值，有利于提高大集体企业市场竞争力，构建“公有市营”的大集体企业监管与经营模式，确保公有（集体）资本保值增值，推动公司竞争性业务科学、可持续发展。

一是优化公有（集体）资本配置，以管资本为主加强公有（集体）资产监管，实现从管实物形态的企业到管价值形态的资本转变，通过股权投资、运营、转让，促进公有（集体）资本健康有序流动，实现保值增值。二是围绕价值链、产业链深化同质业务整合和战略性资产重组，通过产业培育、资本整合、投资融资，推动公有（集体）资本向重要行业、关键领域、前瞻性和战略性产业集中，助力产业集聚和升级，推动大集体企业由“小而散”向专业化、优质化、集团化转型，形成规模协同效应。三是健全大集体企业经营管理模式，发挥资本“杂交”优势，以股权多元化和混合所有制改革为核心，推动公有（集体）资产资本化、资本证券化，实现“减亏增盈、优质上市”。四是落实企业法人经营自主权和分配权，建立股权激励机制，发挥市场化激励机制和以效益为导向的约束机制，提升激励约束管理效能。

3.3 改革路径及措施

3.3.1 优化公有（集体）资本监管机制

构建“主业管方向，公有资产平台出资，授权资本投资运营公司运营，大集体企业实体经营”的“1+3”监督管理机制，以主业明确的产业发展规划和战略布局为导向，授权资本投资运营平台以管资本为主，搭建资本经营和资产经营双轮驱动的产融结合运作模式，通过“投资获得股权—管理提升价值—股权公允转让—获得增值收益”的股权经营模式，在有序进退的市场化运营中实现对公有（集体）资产的资本控制、战略管理、布局优化、多元发展、专业经营及公有（集体）资本保值增值。

3.3.2 业务整合

以市场化为导向，持续深化业务和资产战略性重组及整合，全面提升大集体企业经营效益，推动由“小而散”向专业化、中高端、集团型转变，实现“减亏、增盈、优质上市”。可从行业发展前景、企业竞争力两个维度出发，重点发展产业链业务，积极发展新兴业务。

第一，充分发挥大集体企业属地化、专业化优势，扩大市场份额，巩固和争取产业链业务市场主导地位。推动产业链关键业务整合，鼓励同类细分市场的资源整合，压减法人层级和企业数量，提高经营效率、降低管理成本。对于经营业绩较差的企业整合重组，做精做優，提升经营效益。

第二，推进新产业、新业态发展，拓展增量竞争性业务，为利润增长注入新活力。全面打造以综合能源业务为核心、多种商业模式创新互利的产业新布局，培育新的效益增长点。探索大数据、云计算、物联网、移动技术等业务，进行信息通信业务应用创新。推动产业结构升级，加速科技成果转化。

3.3.3 大集体企业混改路径探索

（1）混改路径分析。大集体企业可通过成立合资公司、引入战略和财务投资者、公开发行上市等多种途径进行混合所有制改革，达到混改的目的。目前广泛运用的混改路径有以下情形，见图1。

（2）混改控股模式探索。在绝对控股、相对控股和参股三种情况下国有资本应采用何种持股比例最优方面，戴保民（2017）對2006—2015年沪深两市含有国有资本的上市公司进行实证分析，提出绝对控股情形下，国有资本控股比例应超过51.7%;相对控股情形下，国有资本持股比例为27.3%;参股情形下，国有资本参股比例不宜高于20%，该比例对大集体企业混改模式具有一定的参考价值。

3.3.4 激励约束机制

大集体企业可采用股权激励方式留住核心人才，具体可从纵向和横向两个维度进行分析。

（1）纵向维度，是指结合大集体企业相关产业或公司所处的发展阶段，选取相应的股权激励模式。

初创阶段：处于创业阶段的公司对于高管人员和核心技术人员的依赖性非常大，此时宜采用个人所需初始资本投入较少的奖励基金、虚拟股权（分红权）激励模式，增加员工实际收入，以吸纳关键人才，稳定企业发展。

发展阶段：处于发展阶段的公司规模扩大、营收增加，此时公司的首要任务是能够长期持续的快速发展。此阶段宜选择力度较大的股权激励模式，比如实股（限制性股票为主）、期权等见效快的股权激励模式。

成熟阶段：步入成熟阶段的公司客户群相对固定，营收稳定，现金流也更为充裕。但随着竞争对手的不断涌现和成长，企业的市场增长速度也开始逐渐放缓。此阶段公司可选择期权、实股（重点针对管理层）等股权激励模式。

衰退阶段：当公司步入衰退阶段，其可能面临销售额明显下降、产能严重过剩、市场份额不断缩小、利润大幅下降甚至连续亏损的局面。此时公司不得不考虑裁员问题，但仍要留住核心员工。此时，可使用虚拟股票、期权等股权激励模式，以增强核心员工的积极性。

（2）横向维度，主要是基于公司特性和激励动因、影响因素等，选择适合的股权激励模式。一是基于企业的性质：对于存量公司，在保证其持续健康快速发展的同时，需侧重于公有资产的保值增值，此类公司宜采用虚拟股权（增值权）、实股（限制性股权）、期权等激励模式;对于增量（新设）公司，由于其未来发展还面临较大不确定性，因此吸引和留住高端人才，激发干部员工创造性是第一要务，此类公司宜采用奖励基金、虚拟股权（分红权）等激励模式。二是基于主要激励对象：如果主要激励对象是经营者和高级管理者，虚拟股权（增值权）、期权等远期激励比较合适;如果主要激励对象是管理骨干和技术骨干等重要员工，可能选用实股（限制性股权）、虚拟股权（分红权、增值权）比较合适;如果主要激励对象是销售人员，奖励基金、虚拟股权（分红权）是比较适合的方式。三是基于其他因素：激励模式也要考虑股东或上级主管单位的意愿，公司未来的发展潜力、激励成本激励和约束的平衡、未来资本运作需求等。

4 结论

本文分别就管控界面优化、业务整合、混合所有制改革、激励约束机制四个方面，提出了大集体企业改革的具体措施。大集体企业“公有市营”不是改革发展的唯一路径，但从目前的情况看，不乏是一个较好的模式。通过厘清出资人主体、优化整合资源配置、健全激励约束机制等方面多管齐下，为大集体企业的发展注入强大的内生动力，在支撑主业做强做优做大的过程中发挥重要作用。

参考文献：

[1]戴保民.关于国有企业发展混合所有制的探讨[D].北京：中国社会科学院研究生院，2017.

[2]梁汝明.浅谈国网系统集体企业改革重组[J].农电管理，2018（11）：43-44.

[3]于亚萍.集体企业改革中值得关注的问题探究[J].中国市场，2018（28）：85-86.

[4]王永新.以职工为中心推进集体企业改革改制[J].中国电力企业管理，2018（3）：70-71.