基于作业成本法的标准成本管理探索与实践

贺小滔

[摘    要] 油田企业上市以来，面对世界石油行业日益激烈的竞争，对外承诺实施低成本战略，大规模压缩各分企业的成本。为了寻找适合油田发展的成本控制方法，达到合理降成本的目的，油田企业有必要结合基于作业的标准成本管理方法，为预算编制、成本分析、成本考核提供依据，实现财务管理向生产过程的延伸。

[关键词] 标准成本;作业成本;动因;级差

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 012

[中图分类号] F234    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）23- 0027- 03

0      前    言

进入21世纪，石油资源的供求矛盾不断扩大，国际石油企业之间的世界性竞争空前加剧，石油企业面临国际、国内两个市场的激烈竞争。我国石油企业在迅速发展的同时，石油的操作成本越来越高。面对世界石油行业日益激烈的竞争，我国石油企业采取积极的态度，加大了对操作成本的研究力度，开展了削减操作成本的艰苦历程。2001年，中國石油天然气股份有限企业成立后，为了实现上市对外承诺，实施低成本战略，大规模压缩各分企业的成本预算指标，客观上要求各分企业采取新管理方法，控制成本指标，按照股份企业的增量预算政策，预算的增幅不能满足实际生产的需要，预算与实际管理之间的矛盾越来越突出[1-2]。油田企业针对油田大发展条件下投资规模的持续增长，油气操作成本控制压力持续增大，经营财务管理精细化水平有待于进一步提高等实际，为反映油田的生产实际，油田企业应着手开展成本管理方法的探索和创新。本文结合油田企业生产、经营特点和所处环境，结合基于作业的标准成本管理方法，以期降低成本开支。

1      油田成本管理的现状

油田开发生产的特点以及企业的经营现状对成本控制和成本精细化管理提出了越来越高的要求。目前推行的全面预算管理，由于缺乏科学系统的成本消耗标准，预算指标容易偏离油田生产实际，成本预算和成本分析不能准确对标，成本考核难以体现效率和公平，制约了成本精细化管理水平的提高，深化全面预算管理遇到了瓶颈。

1.1   基层操作层对预算的认识不足，造成预算难以控制

由于各部门对预算的不够重视，使预算仅成为财务部门的工作，股份企业、油田企业的成本管理思路不能深入到操作层，操作人员按照自身的管理习惯进行操作，没有树立控制成本，节约费用的意识。

1.2   成本管理与生产实际的脱节，造成成本费用混乱

由于财务人员不能及时掌握生产变化，未能将成本控制与生产实际结合起来，结果是生产部门不理解财务部门的行为，财务部门不能理解生产部门的行为。

1.3   产量与经营成本的不对等，造成成本难以控制

近年来，随着国际原油市场价格的持续攀升，股份企业对产量的重视高于对成本的重视力度，结果造成各油田企业为了完成产量，投入逐年上升，吨油操作成本逐年增大。

1.4   企业采购物资监控滞后

油田企业在物资采购的质量、时间等进度安排等方面没有做到全程监控，基本上都是事后控制，导致采购成本超出企业预测的现象，不利于企业在实际操作过程中对企业成本进行控制，因此对企业降低成本的措施起到一定的阻碍作用。

从企业管理的角度来说，石油企业要长期发展，一方面必须重视产量，另一方面不能放松对成本的管理，否则就容易形成产量上升，成本同样上升，或者成本上升的幅度大于产量上升的幅度，其结果形成产量上升，而利润下降的被动局面，对此石油企业需要采取适合生产发展的，新的成本管理方法。

2      基于作业成本法的标准成本的制定

标准成本管理的核心是标准的制定，标准的先进性和合理性对成本控制和经营分析产生直接影响。根据油田的生产实际，油田企业探索出以要素为主，作业为辅的方法，将作业成本与标准成本结合起来，确立的新型的管理方法。按照作业成本的概念，确定影响因素，并测定影响因素的级差系数，按照标准成本的概念，确定的每个过程、每项要素的标准值，通过增加动因字典与影响因素等，确定基本参数，确定每项费用、每个作业过程、每个设备的标准。

以作业为基础的标准成本是为了克服实际成本计算系统的缺陷，特别是克服成本控制中信息准确性差和信息处理滞后的缺点而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。它是以油气田的各个作业为控制对象，以作业制定标准、以标准进行核算和考核的一种新型成本管理方法，用科学的方法根据客观实验和过去实践经充分研究后制定出来的，具有现实性、客观性、科学性和稳定性[3]。此外，它还排除了各种偶然性和意外情况，又保留了目前条件下难以避免的损失，代表正常情况下的消耗水平。因此，就目前而言，此方法对于油田企业成本管理更为有效。

2.1   作业价值管理的步骤

作业成本法的运作程序就是先把各资源价值归集到各资源库，然后再分解到各资源成本库，最终将各作业成本库分配给最终产品或劳务。具体可分为以下三个步骤。

2.1.1   资源确定与归集过程

该过程主要目的是确认生产过程耗费的各类资源，并设立资源库，从而通过价值反映产品吸纳的各类资源的价值。通过划分一级作业、二级作业以及作业链，将作业消耗的资源分配计入作业资源成本并根据作业动因分配作业成本，将一级作业（作业中心）归集的成本费用合计，得到油气产品成本。

2.1.2   资源要素分配过程

首先，确定资源要素。按照各作业耗费量，对生产过程中耗费的主要资源进行归类;其次，分配资源成本费用。结合历年经验、国家标准、行业标准等制定作业消耗的数量、价格标准，根据作业链中作业消耗资源的具体情况，建立反映作业消耗资源情况的资源库;最后，将资源库的价值分配到具体的作业中。

2.1.3   费用汇集过程

首先，按照作业的层级与成本动因的内在关系，选择与作业对资源、产品对作业的实际消耗紧密相关的、影响最直接、 比重最大的影响因素作为作业成本的成本动因，油田生产作业费用分配依据的成本动因可归纳为以下三种：执行动因、数量动因强度动因[4]。第一步，将作业分为单位级作业、批量级作业;其次，为了实现作业成本的闭环控制，以作业体系为依据需要建立与作业成本法相匹配的责任体系。根据权责匹配的原则，在组织内需要建立从一级作业、二级作业、作业链到个人的四级成本责任体系，从而形成完整的责任链;最后，将各作业中心的成本按各种成本动因分配到最终产品中，确定各产品成本。

2.2   作业标准的制定

在标准制定过程中，首先是确定基准标准。在基准制定过程中，采用技术测定，结合历史数据，计算生产过程中主要资源的变动成本和定额成本;二是確定影响因素，根据80/20的关系，选择对要素影响程度大的因素，确定标准;三是测定级差系数，全面分析各种因素对不同资源的影响程度，针对比较重要的影响因素，依据生产实际，结合历史数据，利用正态分布计算各种情况的级差系数[5]。

建立标准有三种方法：一是根据生产管理实际，确定定额标准。在综合分析历年成本消耗的基础上确定标准，如材料费标准、修理费标准，根据油田的管理实际，以及材料的使用寿命，确定出材料的更换比例。二是根据理论参数及现场测试，科学分析，制定费用变化级差系数，根据区块的变化规律，建立y=f（x）的函数关系式。如油井电费标准的制定，通过油井效率测试资料的汇总分析，发现泵径、产液量、冲程、冲次等19种基本参数与电量有关，根据正态分布确定冲泵、冲次、产液量等6种因素与电量之间具备一定的变化趋势。比如电费与产液量成正比，但电机功率与耗电量之间呈无规律分布。在研究中发现，主要影响因素与习惯性的认识之间存在差异。如油井的电机功率，根据以前年度的管理经验，认为电机功率大的电机，耗电量大，电机小的油井，耗电量小，但从实际情况来看，电机功率与耗电量的影响关系很小，可以忽略不计。通过标准的制定，使经营人员深入生产现场，了解生产实际。三是采用国家、股份企业、油田企业等相关规定确定。如线损、变损根据油田标准，分别按照电量的6%，4%计算[6]。

2.3   作业标准成本法的具体实施

首先，结合生产运行特点和工艺流程，细化作业过程和管理节点，建立标准成本体系。同时，运用科学有效的方法制定涵盖各作业过程、各成本要素的消耗标准，纵向上延伸至各管理层次（厂—分队—班组—岗位），实现成本的全员、全方面、全过程、全要素管理。

其次，开展标准成本管理。一是建立基于标准成本和作业过程的预算管理机制，在预算管理中建立了以标准成本和生产作业参数相结合的滚动预算模型，实现科学预算、精准预算，达到生产与经营、技术与经济的融合统一。二是通过差异分析，实现各责任单元、各作业过程的实际成本与标准成本的适时对比分析，及时消除无效作业、改进低效作业，促进生产组织环节的进一步优化，达到产量、工作量和价值量协调统一，实现成本运行的持续优化和改进。标准成本管理流程如图1所示。三是开展科学考评，完善考核激励机制。企业应建立分级考核机制，将考核细分到具体岗位和个人。借助标准成本管理系统布置、监控、考核等各项工作的执行和落实情况，细化分层级、全方位、多维度的定量成本考核指标，实现成本考核工作的规范化和标准化。

最后，通过将成本目标按照管理层次层层落实到个人，营造了权责统一的良好氛围。通过标准成本的应用，使得全员对成本目标管控具有很强的可操作性，使员工向标准看齐，加强员工职业素质培养，并通过细节挖潜，提升企业整体的运营效率。同时，企业应持续推进内部信息资源共享，对管理过程实时控制以提升了管理效能，

3      基于作业成本法的标准成本管理的效果分析

通过试点标准成本管理的推行，掌握了每口油水井、每座站点的生产运行动态数据，了解各类费用产生的原因以及它们之间的变化规律，准确把握成本费用控制的关键点，极大地服务和促进了领导层的科学决策、经营管理水平的提升和企业效益最大化。

3.1   及时发现无效作业，降低了成本费用

应用标准成本系统可以发现生产和计量运行中的无效作业，有助于及时对发生的无效作业进行客观分析，查清无效作业产生的原因，制定有针对性无效作业控制措施，堵塞管理漏洞。从标准成本统计资料来看，油田企业月累计回流量达到注水量的20%，高于5%的工艺标准，增加电费支出50多万元。对此，工艺、设备管理部门展开专项调查，积极研究降低注水系统回流量的办法和措施，降低注水电费开支。

3.2   全面融入生产建设，提高了预算水平

标准成本系统的建立，把预算与生产参数结合起来，能够根据生产参数的变化，及时调整预算指标，使预算管理指标更贴近实际生产、更科学，真正做到了为生产服务，为管理服务。例如：根据思维模式，人们常常认为功率与电费的消耗有直接联系，是电费的主要决定因素，在下达电费指标时，从功率入手考虑各项费用的变化情况。试点单位在实施标准成本中，对油井及注水泵的耗电情况分析表明，功率对电费消耗的影响很小，在选取各项因素时，按照80/20的关系，可将功率造成的影响因素剔除。事实证明，与以往的预算管理相比较，根据标准计算出的预算指标能够更精确地反映各项费用运行的规律，使预算指标更具有操作性。

3.3   实现信息资源共享，提升了管理效能

标准成本信息系统可进行实时的数据处理、查询、分析，实现了生产、经营数据共享，解决了各单位由于人员更替，造成的管理基础资料不全等问题，为不同的管理层次提供不同的管理信息，满足了管理层和操作层的不同要求。管理层可通过该系统了解费用运行的趋势，发现成本管理中存在问题，从而制定有效的措施，实现过程控制，及时减少无效作业;操作层能通过标准成本管理系统，了解其本单位、本岗位的经营管理情况，增强积极参与成本管理的主动性，形成全员齐抓共管，促进企业高效发展的新局面。

3.4   实现信息资源共享，提升了管理效能

标准成本信息系统可进行实时的数据处理、查询、分析，实现了生产、经营数据共享，为不同的管理层次提供不同的管理信息，满足了管理层和操作层的不同要求。管理层可通过该系统了解费用运行的趋势，发现成本管理中存在问题，从而制定有效的措施，实现过程控制，及时减少无效作业;操作层能通过标准成本管理系统，了解其本单位、本岗位的经营管理情况，增強积极参与成本管理的主动性，形成全员齐抓共管，促进企业高效发展的新局面。

3.5   建立成本管理统一台账，提高了工作效率

标准成本体系是对作业过程中各主要成本消耗的细化，通过标准作业成本的形式明确成本动因及影响因素，以单耗指标的形式反映标准作业成本，突出各作业过程的成本管理重点，为预算编制、成本分析、成本考核提供依据，实现了财务管理向生产过程的延伸。标准成本台账是结合各单位的手工台账汇总制定的台账格式，是标准成本体系的有效载体和具体内容体现。与各单位日常管理台账相比，更加规范，更加详细。标准成本台账格式科学反映了生产、技术、经营等方面的信息，实现了资源共享，便于各单位的管理和使用，消除了各种信息的重复申报，大大降低了工作人员的劳动强度。

主要参考文献

[1]刘宝增 . 油气田企业作业标准成本管理研究 [J]. 会计之友，2013 （14）：47-5

[2]韩红.论加强油田企业成本管理的有效途径及方法研究[J].现代商业，2013（6）：145-146.

[3]张卉.基于价值驱动的企业作业成本控制探析[J].企业改革与管理，2017 （18）：42 - 43.

[4]万庆英.油田企业加强成本控制与管理研究[J].经济研究导刊，2013（22）：148-149.

[5]李玉华，王小龙，吴杰.中石化西北油田分企业全员作业标准成本管理实践 [J]. 财会学习，2016 （7） ： 36 - 37.

[6]王连科.新形势下油田企业成本控制探究[J].化工管理，2014 （31）：84-86.