大准铁路公司劳动用工现状及解决措施

刘俊峰

（神华准能大准铁路公司人力资源部，内蒙古 鄂尔多斯 010300）

一、人员年龄整体偏大、学历偏低、技能等级偏低

大准铁路公司在册职工人数4368人（合同制2995人，被派遣劳动者1373人）。

（一）年龄结构

员工平均年龄为44岁（合同制员工平均年龄44岁），其中：29岁以下677人（合同制198人、被派遣劳动者479人），30-39岁1291人（合同制470人、被派遣劳动者821人），40-44岁429人（合同制395人、被派遣劳动者34人），45-49岁1276人（合同制1245人，被派遣劳动者31人），50-54岁515人（合同制508人、被派遣劳动者7人），55岁以上180人（合同制179人、被派遣劳动者1人）。人员年龄整体老龄化、结构失衡。45岁以上1971人（其中，合同制1932人，被派遣劳动者39人），占职工总数的45%。

（二）学历情况

硕士27人（合同制），大学本科1240人（合同制994人，劳务派遣246），大学专科1367人（合同制870人、被派遣劳动者497人），技校及中专1157人（合同制639人、被派遣劳动者518人），高中及以下580人（合同制468人、被派遣劳动者112人）。中专及以下学历占40%。

（三）职称、技能等级情况

高级职称45人（合同制），中级职称479人（合同制），初级职称1083人（合同制859人、被派遣劳动者224人），高级技师18人（合同制），技师214人（合同制211人、被派遣劳动者3人），高级工1327人（合同制1082人、被派遣劳动者245人），中级工1151人（合同制678人、被派遣劳动者473人），初级工289人（合同制73人、被派遣劳动者216人），未取得技能等级1131人，占26%。取得技能等级人员整体偏低，专业化水平有待进一步提高。

由于用工主要来源于当初筹建时期的定向培养，造成目前大准铁路公司人员整体结构老化，45岁以上人员已占到45%，并且这些员工学历、技能等级偏低，已不适应现代化铁路发展的需求，给大准铁路公司可持续发展带来了很大的挑战。

二、用工短缺严重

定员内人员短缺，出现余缺并存，余不补缺的现象。大准铁路公司2017年定员7525人，现员7535人，不在岗97人（协议离岗、内退、改非），目前定员内缺员87人；近四年将退休493人，其中2019年退休110人，2020年退休131人，2021年退休144人，2022年退休10人；50岁以上人员695人，这些人员主要分布在各专业的主要生产岗位上，由于年老、体弱、疾病，这些人员已不能胜任本岗位工作，考虑这些人员知识结构单一，接受能力有限，也不便转到其他岗位作业，造成大准铁路公司目前整体呈现余缺并存，余不补缺的情况，各专业主要生产岗位缺员更加突出。

三、用工形式多样，日常管理困难

大准铁路公司职工人数共计7535人，在册职工人数4368人（合同制2995人，被派遣劳动者1373人）；聚力公司职工人数1485人；业务外包职工人数1682人。

用工形式多样，给日常管理带来很大困难。目前大准铁路公司有合同制、被派遣劳动者、聚力公司、业务外包四种劳动用工方式。采取多种用工形式虽然满足了企业生产发展需求，降低了用工成本，但是在日常管理中多种用工形式已经引发了一系列问题。一是不同用工形式在日常管理中经常发生政策碰撞，出现因用工形式不同在执行相关制度和待遇时出现差别引发矛盾，比如不同用工形式人员在混岗作业过程中劳动者在付出了相同的劳动后，因用工形式不同导致同工不同酬，且合同制员工与被派遣劳动者之间的薪酬不能相互考核引发劳动者的不满及劳动纠纷，严重影响劳动者的工作积极性，给企业安全生产带来很大的隐患。二是用工关系复杂，加大工作难度。多种用工形式打破了原有的用工模式，使得劳动关系变变得更加复杂多样。被派遣劳动者、聚力公司、业务外包用工形式，改变了以往单位和劳动者两方的单线劳动关系模式，形成了输出单位、输入单位和劳动者三方的“三角型”关系，这里既有劳务关系，也有劳动关系，还有岗位管理的关系，使得用工关系变得更加复杂化。三是由于不同的用工形式导致的薪酬福利待遇差别大，导致人才流失严重。随着周边铁路及地铁的建成，使得我们精心培养已经成为一线技术骨干的劳务派遣职工或外委员工流失严重。

四、解决措施

（一）注重人才强企战略，建立健全学习培训机制，提高全体职工的素质和能力

一是加强教育培训，通过制定有针对性的培训计划，让员工缺什么补什么，提高技能水平。 二是解决年龄老化人员思想认识问题。目前，部分45岁以上职工思想上不思进取，整天混日子，有“做一天和尚撞一天钟”的想法，通过开展有针对性的培训，加强与年龄老化职工的思想沟通和交流并进行激励性教育和引导，鼓励他们以良好的心态积极投入到工作中，通过师带徒等激励手段，引导有技术有经验的老职工对年轻职工进行传帮带，发挥其工作经验比较丰富的优势，提高老职工的工作积极性，提升人员利用率。

（二）从全公司范围内建立各直属单位之间人员流动机制，激发年龄老化人员的活力

通过对各单位现有人员进行梳理，对每位员工胜任岗位能力进行评估，对于已经不适合在本岗位工作的人员，根据自身专业特点及技能掌握情况，由公司人力资源部进行统一调整，将主岗富余人员调整到其他辅助生产岗位，这样既能解决主要生产单位人员冗余问题，也可以充分激发老龄化人员的工作积极性，有效的发挥这些人员的作用，提高人员利用率。

（三）为了留住人才我们必须做到以下几点

一是为人才搭建竞争性和公平合理的工资分配和绩效考核体系。只有健全公平合理和执行有效的绩效考核体系，打破以往的“大锅饭”的中庸思想，真正实现公正、客观、量化地考评员工的工作，才能为企业吸引人才、留住人才。 在工资分配上要坚持效率优先，兼顾公平、公正的原则。真正做到职工的劳动报酬与岗位劳动技能、工作完成的质量、个人工作量、工作强度、单位效益和贡献大小紧密挂钩，以此来激励职工的工作积极性。效率优先要求工资分配坚持与职工的贡献大小相挂钩，以完成同等工作量的工作所用时间最短者优先；公平原则要真正体现多劳多得，少劳少得，探索消除在同一岗位上合同制职工与劳务派遣员工在工资收入上的较大差别，同时要改变以往根据资历、年龄等分配工资的方式，转变为从能力业绩、个人贡献方面分配工资。加大各部门、各班组工资总额与单位整体效益动态挂钩考核力度，建立员工收入随单位生产经营状况、各部门、各单位工作完成情况、个人工作业绩同步浮动的工资制度，并根据工作责任、风险、个人贡献大小，合理拉开员工之间的收入差距，特别是拉开管理骨干、技术骨干与普通职工的收入差距，从各个方面给予有突出能力和贡献的员工较大力度的倾斜。

二是完善运用多种激励手段。按照马斯洛的金字塔需求层次论，通常人的五个层次需求：即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我实现需求，呈阶梯式分布。随着社会的进步和物质文化的发展，目前新一代年轻职工的家庭条件都很好，所以他们所追求的已经不仅仅是低级的需求了，他们更看重的是自己受到别人的尊重程度及自我价值的体现。所以我们在运用激励手段时也要有针对性，讲究艺术性和实效性。要充分了解每个职工的需求，通过调研形成需求数据库，要根据不同的人不同的需求，选取多种激励措施，投其所好，充分发挥激励手段在吸引、留住人才方面的作用。所谓多种激励措施是指非薪酬方面的激励像发奖金、增加保险、津贴、补助、福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等等。如推行幸福员工工程，通过前期调研把大家共同的需求汇总到一起，比如大家关心的住房，可以由单位出面与开发商协商进行团购；比如现在年轻职工面临的婚恋问题，我们可以通过企地联合多举办一些活动，为单身职工提供与年轻女性见面、认识、交流的机会，比如现在职工所反映的小孩及老人无人看管问题，随着企业的发展，职工年龄的增长，我们有很大一部分职工已经不能胜任本岗位工作，我们可以把这些人集中起来，干一些力所能及的事情，这样我们在岗职工的问题解决了，富余人员的工作也解决了。我们只有帮助职工解决了后顾之忧他们才能全身心的投入工作中，他们才会感觉到这个企业的温暖，不愿意离开这个企业。

三是要重视员工职业发展规划工作，畅通（管理人员、专业技术人员、技能人员）三支人才队伍建设的渠道。职业发展关注的是员工的发展需要，这是留住人才的有效手段。应该根据员工的价值观、兴趣爱好、职业意向、现所属岗位等情况，结合企业的实际情况制定出个人职业发展培养计划，并根据培养计划逐步地去组织实施，通过培训，提高员工整体素质，加速三支队伍的成长，使员工产生对企业的认同感、归属感，以此提高员工的满意度，增强员工的献身精神。

四是通过企业文化培养员工的凝聚力、战斗力。企业文化是员工共同价值观的体现，具有很强的凝聚力，对稳定员工起着重要的作用。容易拴住“易流动的人员”。