医药企业成本管理中的问题及对策探析

郭晓蓉

[摘 要]社会经济加速增长，各行业都迎来了发展的大好时机，只有能够与时俱进，积极变革，拥有核心竞争力的企业才能够在竞争中生存。成本管理就是企业核心竞争力之一。只有在成本管理中领先的企业才能为客户提供更多质量优异、价格合理的产品。企业只有练好内功，提升盈利能力，对成本进行战略管理，才能实现企业的可持续发展。文章阐述了成本管理对医药企业的重要性，并对目前医药企业成本管理存在的问题进行了分析，提出了改进的对策，希望能对医药企业的管理有所帮助。

[关键词]医药企业;成本管理;战略成本

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.093  进入21世纪以来，社会经济加速增长，各行业都迎来了发展的大好时机。在经济高速发展的同时，经营环境也在不断地变化，企业也面临着越来越多的挑战。只有能够与时俱进，积极变革，拥有核心竞争力的企业才能够在竞争中生存。成本管理就是企业核心竞争力之一。只有在成本管理中领先的企业才能为客户提供更多质量优异、价格合理的产品。从企业的社会责任方面来看，节约了资源、提高了人民生活质量，有利于整个社会健康、可持续发展。从企业经济责任方面来看，提高了企业的盈利能力和竞争能力，实现了股东价值的最大化。

1 医药企业成本管理的重要性

医药行业在国民经济中有较为特殊的意义，它关乎国民医疗水平，近年来国家对医药行业的监管力度加强，医疗体制改革的不断深入，医药企业的经营环境也发生了很大的变化。不管是药品一致性评价，还是药品集中采购等政策的出台，国家的目的都是希望医药企业能为国民提供更多品质优异、价格公道的好药，提高人民的生活品质。作为医药企业降低药价是责无旁贷的，成本管理是医药企业应尽的社会责任。医药企业作为一个经济主体，追求价值的最大化是必然的，成本管理能够提升医药企业的盈利能力，帮助医药企业在日益激烈的市场竞争中获胜。成本管理能促进企业对资源进行合理配置，加强技术研发，提高产能;成本管理能促进医药行业的良性竞争，挖掘企业潜力，提高产品质量。

2 医药企业成本管理存在的问题

2.1 成本管理观念落后

大多数医药企业的成本管理观念落后，只关注产品生产制造过程中的成本核算，成本核算的精确度较低，没有进行成本控制，不能满足管理的需求。成本核算仅对制造过程中发生的材料成本、人工成本、能源动力费用、制造费用等进行归集、分摊，不能完全反映产品的资源消耗和利用的效率。未对产品开发前端的设计、生产准备及销售、售后服务等环节的成本进行核算，产品成本不能真实反映企业的盈利情况，不利于经营管理层决策，甚至可能导致误判。成本管理只针对已经固化部分成本进行，没有前端的规划性控制，没有对成本结构进行详细了解，动态分析影响成本的各种原因。

2.2 成本核算模式陈旧

大多数医药企业成本核算采用的是传统的实际成本法，主要以产品作为成本归集对象，对直接材料、直接人工等 进行归集，对间接的制造成本按工时或机器小时进行单一的分摊。传统的成本核算方式主要适用于直接材料，人工成本占产品成本大部分的成本构成情况。随着经济的发展，高新技术越来越多的运用到企业的生产过程中，企业成本中的结构发生了很大变化，与产能相关的成本，即制造费用占比越来越高。若仍然按照传统成本核算方法，只选用产量、工时、机器小时等单一标准进行分摊，与实际成本的关联度较低，采取分摊的方法容易造成成本数据的失真，导致经营决策的误判。

2.3 跨部門合作不足

有的医药企业认为成本核算只是财务部门的事，在成本管理中缺少相关部门的参与。财务部门的成本管理人员对生产制造工艺了解不足，在进行工作量和制造费用的分摊时，缺乏科学合理的依据，更多依靠以往的工作经验，成本核算结果不准确。企业内部各部门的成本信息数据没有建立共享，成本信息分散掌握在各部门，没有专门的机构对信息进行收集、整合。没有建立全员参与成本管理的意识，未梳理清楚成本管理中应涉及的部门，各部门也不了解各自在成本管理中的职责，没有建立合作机制，内部信息沟通不畅，跨职能部门的合作不足。

2.4 成本激励不足，考核不到位

部分医药企业未建立完善的成本考核机制，各部门不清楚在成本管理中的职责，各成本中心的责权利不清。日常管理只有对成本数据的核算、分析，无相应的成本考核，不能将成本控制落到实处。缺乏相应的激励机制，员工觉得成本控制做好做差，跟自己没有关系，成本控制动力不足。未设置专门部门对成本控制结果进行考核，没有制定成本考核的制度，实际工作中成本考核无法可依。未对成本控制目标进行分解，明确各部门、各工作岗位成本控制目标，成本控制过程缺乏监督管理，考核流于形式。

2.5 价值链管理不完整

有的医药企业在成本管理中只关注与会计报表产品营业收入项目对应的产品生产成本，认为只要产品生产成本低于营业收入，产品就有盈利的空间，这是不科学的， 不符合战略成本管理理念。成本管理只针对价值链中的采购和生产制造环节进行是不完整。成本管理人员的专业水平有限，未接受系统的培训，不了解医药行业的整个价值链构成情况，不能进行价值链的系统分析。与供应商和客户的交流较少，未建立长期、稳定的战略合作伙伴关系，抵御外部市场变化及同业竞争的能力有限。

3 完善医药企业成本管理的对策

3.1 树立现代战略成本管理观念

医药行业要适应现代商业环境的变化，必须对现有成本战略进行变革。成本核算是成本管理的基础，成本管理中不仅要重视成本核算，更要重视成本管理的预测、计划、分析、决策环节。只有当成本管理从成本核算上升为成本控制，才能实现对成本的管理控制，提升医药企业的竞争力。改变传统管理思维，从经营性成本控制转变为规划性成本控制，经营控制将成本管理重点放在产品的制造环节上，通过合理规划生产安排，降低采购成本、减少损耗等方法来实现成本管理目标。经营性控制只能对制造过程中已经固化的成本进行控制，控制的范围有限。医药企业应该在产品投入生产之前进行规划性控制，在产品研发、设计、生产线规划、布局中提前引入成本管理，这样才能从源头进行产品成本控制。

3.2 采用现代成本核算方式

医药企业应改进成本核算模式，根据企业自身特点，结合成本管理目标，选择合适的成本核算方法。现代成本核算方式，包括本量利分析法、作业成本法、目标成本法及战略成本管理法等，不同核算方式的优势不同，管理重点也有差别。现代成本核算方式在提高成本核算的精度时，还能引导企业经营者关注成本变动的直接原因，很多在传统成本法下不可控的间接费用，都能在成本核算系统中找到相关责任人，并施加相应的成本控制。企业要灵活使用成本核算方法，取长补短，综合使用，达到最佳成本管理效果。企业不仅要通过成本核算实现对产品成本的精细管理，还要求企业能够透过成本信息，进行有效生产经营决策以及投资决策，提高资产的使用效率。

3.3 加强成本管理部门的协作机制

现代成本管理是对产品总成本的管理，不仅要关注生产制造环节的成本，更应关注产品设计、生产工艺设计、销售及售后服务环节所发生的成本。成本管理部门应包括研发、工程、采购、生产、财务、销售等管理部门。设立专门的成本管理机构，对影响成本的各环节进行分析，明确各部门在成本管理中的职责。协调各部门关系，建立成本管理跨部门合作的机制，实现成本数据信息在公司内部各部门的共享，运用专业方法对信息进行集成，准确掌握产品从设计开发至售后服务完成整个价值链所发生的产品总成本情况，真实反映产品的盈利能力。

3.4 建立合理的成本考核机制

建立合理的成本考核机制，奖罚分明，对于节约成本有突出贡献的部门和个人应予以激励。企业前景与员工利益息息相关，只有通过成本控制，提高竞争实力，企业才能生存，获取更多的收益，员工也才能够参与分享企业的经营成果。树立全员成本管理的观念，调动员工的积极性和主动性。对成本控制的目标要进行层层分解，分解到各成本中心，成本中心再分解到各成本管理岗位。成本核算指标的设计要科学合理，易于执行。设置专门的机构，负责制定成本考核管理制度，并对执行结果进行监督检查。将成本考核结果与部门和个人的绩效挂钩，真正做到成本目标落实到人，为实现企业的成本战略保驾护航。

3.5 建立完整的价值链分析体系

建立完整的价值链分析體系，包括对内部价值链分析和外部价值链分析。企业内部价值链包括了产品研发、设计、生产、营销和销售服务等环节，内部价值链分析要能判定出内部各项作业是不是有价值的，有没有降低企业成本或者增加收益的可能性，寻找到企业成功的核心因素。找到核心因素后，要采取相应的改进措施，对资源进行优化整合，提升医药企业的核心竞争力。在全球经济一体化的大趋势下，医药企业的生产经营不再是封闭的，与上下游企业间的分工合作日益频繁，双方的关联度及依赖性越来越高。必须加强对企业间价值链进行分析，选择合适的商业合作伙伴，建立战略型的合作关系。实现双方成本信息的互通和共享，有利于降低合作双方的成本，实现双赢。

4 结论

社会经济不断发展，全球经济一体化加速，新技术及信息化的运用更加普及，医药行业的内外部经营环境都在发生重大变化，市场竞争加剧。企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，必须改变观念，以顾客为导向，以全球化的视野，从战略角度分析企业核心竞争优势。企业只有练好内功，提升盈利能力，对成本进行战略管理，增强核心竞争力，才能实现企业的可持续发展。

参考文献：

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