隐形团队的力量

马库斯·白金汉 阿什利·古德

为何要关注敬业度

敬业度到底是什么意思？从直觉上讲，我们知道这个概念与员工对工作的投入程度以及热情程度有关。不过，将敬业度更具体地定义为一系列态度指标，就能够对其进行衡量，并理解它对绩效的影响。相关研究从20世纪80年代和90年代的盖洛普（Gallup Organization）开始，之后又被其他许多研究者（包括本文两位作者）继续下去。这些研究告诉我们，某些态度有助于提升员工行为效率，企业及其管理者以及个人可以采取行动，针对态度作出改善；态度似乎总是围绕着一些始终不变的主题，如明确的使命感、对于价值或重点的共识、心理安全感以及对未来的信心；看到某个人、某个团队或某公司表现出这一系列的态度，就可以称之为“敬业度高”；通过有关员工自身感受和体验的一些明确表达衡量的“敬业度”，定义的是一种工作状态，这种状态将带来高效、创新、员工离职率低等许多积极成果。

但从全球长期层面综合考察敬业度这一概念，我们会立刻发现：组织从公司文化到严格绩效管理的各种改善措施都未能奏效。本文作者之一马库斯，一直与盖洛普合作进行有关敬业度的研究，前不久他加入了ADP Research Institute （简称ADPRI），牵头负责该机构关于员工与职场表现的研究项目。他和他的团队已完成的“全球敬业度调查”，是迄今为止所有研究中范围最广、方法最为一致的。这项调查涵盖19个国家各1000名在职成年人，要求受访者针对8条衡量敬业度的表述做出回答。研究发现的结果之一是，全球范围内大约只有16%的员工全身心投入工作，而大约84%的员工只是在走过场混日子。

这样的结果，与盖洛普及其他机构近年来的其他调查结果一样不容乐观。我们知道，员工敬业度是在业务部门层面推动员工生产效率的因素，那么过去40年来美国人均生产率一直增长乏力、仅维持在每年略高于1%的水平这一现实也就不足为奇了。英国和德国等其他发达国家似乎表现更差。我们显然需要另觅他途。

从本质上讲，一直以来我们都将组织视为一部日益复杂的机器，组织内的员工不过是机器上的零部件。机器出现任何问题，解决办法都是从顶层调整系统（处理整体文化）或者升级个别零部件（即人员自身）。

团队的力量

为找到能够促进员工敬业最有效杠杆，我们从分析变量入手：分析这些变量产生的影响，从而找到让员工全身心投入工作的原因。是否年龄较大的员工更容易对理想幻灭，因此与年轻员工相比，他们更不容易全身心投入工作？较高的学历是否可以为高敬业度提供最佳的解释？职位的性质是否有影响——换言之，兼职员工是否比全职员工更敬业，或者相反？ADPRI的这项研究对以上变量及其他更多变量进行了调查分析，希望找到最能解释敬业度和生产效率的变量。结果发现，影响最大的因素很简单：受访者的大部分工作是否在团队中完成。与团队共同工作的受访者，全身心投入工作的可能性是那些表示自己大部分工作都是独立完成的受访者的两倍多。一线实际工作体验——身边共事的同事以及与他们的交流互动——的影响力大于其他任何因素。

根据ADPRI的研究，各个行业、各个地区乃至组织内部各个层面的大多数工作，实际上都是团队工作；83%的员工表示，自己的大部分工作是在团队中完成的。团队是你实实在在的工作体验。你的工作职责似乎与他人的职责相关联；你的强项似乎得到了他人优势的补充；你身边有同事，他们对你有所期待，帮助你保持信心，为你的工作提供反馈，分享你对“杰出”的定义，在你壓力过大时伸出援手，并在你陷入困境时提出建议。这种团队体验的质量就是你工作体验的质量。

要感到自己是团队的一部分，并不需要你适应公司文化，也不需要特殊的培训课程或职业发展项目，只取决于你的团队领导和队友是否每天出现、与你交谈、向你靠拢、为你提供支持。团队经历可以带动许多要素：工作效率，工作时开心与否，创造力、创新力和灵活程度，以及你选择留在这家公司多久。换言之，就工作而言，优秀的团队和团队合作并非锦上添花，而是必不可少。

看到团队

组织能看到组织结构图上的条条框框，但这些线条与方框无法代表实际存在的多个团队。在ADPRI研究中，受访者被问到是否曾在一个以上的团队中工作，以及其中有多少团队可以在组织结构图中找到。64%的受访者回答“是”，其中3/4的受访者称自己所在的额外团队并未出现在结构图中。大多数工作都是团队工作，但大约有一半的团队对于所属公司而言是隐形的。

企业对这些团队视而不见，是由于我们采用的工具。正如人们常说的那样：我们塑造了工具，然后工具反过来塑造我们。那些帮助我们“看到”人的工具，也就是那些确保员工能够得到合理报酬的所谓人力资本管理工具，由相应部门负责，并分配合理的预算。这些工具都是企业资源规划（简称ERP）工具的延伸，一个重要功能就是以适当的分组来组织人员。至于哪个人属于哪个分组（如市场部或财务部）、这个分组属于哪个方框，则由人力资源部决定。某位管理者想要为自己的团队添加一名正式员工，必须向人力资源部提出申请，要求人力资源部批准将一个“位置”从一个方框转入另一个方框，一个“位置”基本上就意味着一份薪资。申请必须提交，预算必须考虑，还必须经过从上到下的审批，经过重重交涉，最后终于成功了，组织架构图中的新方框里出现了一个新位置。

当然，这一过程掩盖了实际完成工作的过程。在真实世界里，团队领导者随时都在将员工拉入新团队。有的团队持续三周，有的持续三个月——所以ADPRI研究要探究真实的团队组成与组织架构图之间的区别。研究发现，关于组织中存在哪些团队、团队中有哪些人员，真正了解实际情况的其实是团队领导者，不是人力资源部。而且，团队领导并不是指在方框里列出名字的人，而是任何一位为某项任务成功召集起一组人员的人。

换言之，团队并非由组织架构图中哪个部门的谁向谁汇报工作所定义，而是源自大量的请求与接受，人力资源部看不到这些。有些团队相互重合，许多团队只是短期存在，而所有团队都是人们实际工作体验的真正依托所在。我们当前的工具对于这样的现实视而不见，导致我们自己也看不到团队，因此看不到工作。

然而，这一切正在发生变化。我们从不关机的手机以及它带来的应用软件化发展，意味着忙碌的团队领导者和成员在自愿使用新开发出的应用工具——不是设定目标、绩效评分、填写表格等人力资源部强迫人们使用的传统工具，而是像Slack、Jira和思科的Webex Teams这样的团队协作工具。这类工具让团队领导者和成员轻松应对问题，帮助他们调动人员完成实际工作。尽管这些工具旨在提高工作效率，其关注点主要在于工作，而非团队建设，但各组织已开始利用使用过程中产生的“附带”数据，来了解谁在主动联系谁，谁邀请谁参与项目，谁依赖谁在期限内完成工作。换言之，我们开始真正看到现实职场世界中这些动态、短暂、非正式、偶然且流动的团队。因此，我们终于可以研究实战中真正的团队，尤其是最佳团队的特征。

在团队层面，员工不会仅仅因为在团队中表现出色而晋升为团队领导。我们可以看到并衡量团队的绩效，知道最好的领导能够创造出什么样的体验。在确定某个团队应由多少人组成时，我们将能够更有凭据地做出决策，因为我们知道团队绩效会如何受到团队领导控制范围（即这名领导负责的队员人数）的影响。我们会根据需求，将某些团队放在一起培训，打造独特优势，而不是泛泛地追求“团队合作”技能。

换言之，能够看到这些动态、短暂的本地团队，我们就能更好地投入人才竞争：不只是吸引最佳人才，还要充分发掘出他们独有的才能。

最佳团队

感觉自己归属于某个团队，是全心全意投入工作的基础，不过一些团队的敬业程度的确远远超过其他团队。在最为敬业的团队中（敬业度排在前1/4的团队），59%的成员全身心投入工作，而在最不投入的团队里，这个比例是零。ADPRI研究明确显示出，一些关键因素将最佳团队与其他团队区分开来。从中我们得出以下结论，可供团队领导参考，改善自己的团队：

1.重视信任。我们的数据明确显示出了高绩效团队与低绩效团队的最大区别：对团队领导的信任。对“我信任团队领导者”这条表述表示强烈赞同的成员，全身心投入工作的可能性是其他人的八倍。这种信任必须深厚且毫无疑虑。表示自己基本信任所在团队领导的成员与非常不信任自己所在团队领导的成员，敬业度大致处于同一水平。信任必须达到极致，才能发挥作用。

我们可以更进一步，找到这一信任的核心因素。也就是说，我们知道团队领导要怎样才能获得团队成员的极度信任。在分析ADPRI研究以确认哪些概念与信任最为相关时，我们发现调查中“在工作中，我明确了解对我的预期”以及“我有机会在每日工作中发挥特长”这两项陈述得到强烈认同的情况，与对团队领导的高度信任相互对应。这意味着，尽管当今世界的工作环境流动性很大，但最好的团队领导可以让每一位团队成员感受到被理解和被关注。知我所长，且在工作中用我所长：这是每一位团队成员的最基本需求，也是高绩效团队的基础。

任何定量研究都要有相应的定性分析，作为定性分析的一部分，我们采访了一名女性，下文中称她为克尤娜（Kyona）。克尤娜在一家专业服务公司担任社交媒体经理，之所以采访她，是因为数据显示她和她的团队成员敬业度很高。她描述了一个小办法，忙碌的团队领导可以利用这种方法暂停工作进程，向某位团队成员展示自己注意到了其强项并将之转化成为对该员工的期待。“有一次团队开会，所有人都在那里兜圈子打转，我插进来，把问题简化并解决掉了，”她说道，“我的团队领导注意到了这一点，说我是‘混乱中的冷静者、避免陷入争执的务实者。她明确说出这一点，并向团队里的其他人指出这一点，如今每次开会时，只要进展不下去，每个人都会很自然地转向我。”克尤娜和她的团队领导将这一认同带到了团队会议之外，每周进行一次简单的交流。在这种交流中，克尤娜会与领导者分享自己当前的优先任务，讨论大方向的调整和工作重点的微调等问题。久而久之，每一次交流既是朝向正确结果的一种推动，又是一种提醒：克尤娜的强项一直被团队领导牢牢记着。克尤娜所在团队成员的高敬业度，在很大程度上正是来自团队领导通过这种方式建立的信任。

2.团队设计以人为本。信任的重要性，引出了ADPRI研究中有关如何打造敬业团队的最重要的洞见。再仔细看看前文中两名护士的工作表现，就能大致看到这一点。在弗里茨所在的部门，76名护士向同一位护士管理者汇报工作。这名管理者再怎么优秀，也不可能解决每一名护士每周的各种需求和关心的事情——结果就是，弗里茨和同事们感觉没有人看得见他们、听得到他们，他们每天都在独自面对挑战。

对比之下，若尔丹所在部门的护士和助理护士的人数实际上更多，有97人，但这只是组织结构图上的数字。斯坦福医疗中心在工作的基本设计原则上独辟蹊径，在团队成员与领导间建立频繁、宽松的关注。斯坦福首席人力资源官戴维·琼斯（David Jones）称，斯坦福医疗中心刻意将患者置于那些每天涌现的动态团队的中心（这就是让若尔丹全身心投入的“跨领域方式”），还為每位员工配备了ADP工具StandOut，专门用于团队打造、敬业度衡量及成员交流。团队成员可以借此获得团队领导的关注，而这些团队既可能是组织结构图上看得到的既有团队，也可能是为了某名患者的治疗而于昨天刚刚组建的临时团队。

来自斯坦福医疗中心——以及思科、德勤（Deloitte）、ADP、Mission Health和Levis——的数据告诉我们，对于每一名团队成员的频繁关注，我们可以称之为团队领导力的“核心惯例”。这些组织均有团队领导每周与每一名成员进行简单交流的惯例，而且已经确定这种频繁交流能够促使员工敬业度提升。

这种交流围绕着两个简单的问题：团队成员这周的工作重点是什么？领导者能提供什么帮助？其作用在于确保每一名团队成员得到实现最佳工作结果所需的关注。其关注点在于未来，在于如何激励每一名团队成员，对话内容基于员工的强项，不是为了纠错。

数据清晰地表明，对话的频率很关键。早先在斯坦福医疗中心进行的一项研究显示，每周进行一次简单交流的团队领导，与每个月交流一次的领导相比，员工敬业度平均增加21点。思科近来的一项研究也得到了类似数据。据琼斯说：“从我们的数据中可以看到，交流较频繁时，敬业度明显要高得多；因此，未来我们将继续尝试规模较小、更多以患者为中心、更为灵活的团队，并将继续对控制范围与患者治疗效果之间的联系进行研究——所有这一切都是因为，我们能看到团队及患者护理之间相互关联。”

最投入的团队，以及最高效的团队领导都明白，敬业度来自真正的人与人之间的关注。这有助于我們回答一个长久以来的疑问：在所有组织之中，最佳的控制范围是多大？一些研究认为管理人数以八到十人为最佳，而在客服中心等一些工作场所，一名主管管理的团队成员多达70人。简单交流以及在此过程中提供的频繁关注是让员工投入工作的关键动力，这个事实表明，“控制范围”更准确而言其实就是关注范围。研究发现，若要员工敬业，控制范围必须保持在团队领导能在一年里每周与所有团队成员一对一交流的程度。任何阻碍这种频繁关注的团队层级调整、层级减少或组织结构的重新设计，最终都将导致敬业度下降、人员疲惫及人员流动增加。

3.共同学习。如何帮助团队变得更好？一个问题在于，为教导员工成为更好的团队成员，组织一般会让员工参加培训，比如有关同理心、积极聆听或是项目管理的课程——不过，员工是单独去上课。他们在一个与完全脱离自己实际工作团队的环境里学习这些技能。如果团队互动仍然存在问题，又会有另一种令人存疑的干预方式：送员工去参加短期培训，在工作环境以外的地方参加“信任背摔”等团队建设活动，这些活动与实际的团队工作毫无关系——因此根本无法在工作环境中建立信任，也无法让工作变得更透明、更可预期。

有另外一种方式。本文作者之一（阿什利）是思科高级副总裁，思科并不向员工和团队领导单独教授“团队合作技巧”，而是通过“团队力量”项目为团队提供培训。该项目的每一次活动都从讨论“这个”团队“当前的”投入情况开始。团队成员从个人强项的角度了解自己目前的队友。得益于这些元素，团队可以建立起新的习惯和流程，通过目前这一特定团队在这一特定时刻的共同工作，加快每一名团队成员的成长。在过去三年里，思科为改善团队而将这一具体、实时且“根据各团队具体情况具体分析”的方式应用了600多次。这家公司已经认识到，帮助每一支团队了解自己的工作情况，并找到以团队成员以及摆在他们面前的工作为基础的新方式，远比一次向某一个人传授抽象的团队合作技巧更有价值。这一项目在思科影响深远，仅未来12个月里，公司团队领导就已经申请了400多次培训活动。

4.优先考虑团队体验而非工作地点。最近职场的两个发展趋势引发了有关大型企业对敬业度的理解的很多讨论，这两个趋势是：远程办公和零工工作。给人的感觉似乎是，远程工作分散投入程度，而零工工作则是一种孤独个体化的分散体验。过去几年有一股将员工拉回办公室的潮流。雅虎（Yahoo）首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）于2013年要求所有员工必须每天进入办公室，Aetna和IBM近来纷纷取消了在家办公政策，再加上我们目前对于开放式办公环境以及下一个新的公司总部办公地点的执着，所有这些都显示出，普遍看法似乎认为，远程办公既不高效，也不像在同一地点办公那样让人投入，如果我们希望团队成员有效合作、高效创新，就要让他们能够在过道里碰面，在饮水机前聊天。

令人意外的是，ADPRI研究的结果并非如此：首先，23%的员工称自己多数时候在家办公，而且比在办公室的员工更为投入，这两组人的投入比例分别是20%和15.8%。而且，远程办公者中超过一半的人（55%）并未感到被孤立，他们称感觉自己是团队的一部分。感觉从属于团队的远程办公者中，有27%的人全身心投入工作。相比之下，感觉从属于团队的同地点办公者中，全身心投入者比例只有17%。

综合这些初步研究成果，并通过团队对比非团队、而非远程对比同地点的视角来看，我们可以明确地得出结论：为了让员工更为投入，应该避免强制他们每天在办公室露面，而你花在帮助远程办公的员工融入团队、认识同事，并能感觉被团队支持上的全部时间，都会以员工敬业程度更高的形式得到回报。影响敬业与否的是你与什么人一起工作，而非在哪儿工作。

5.让所有工作都更像零工。随着零工经济的崛起，对于零工就业者在社交方面被孤立的担心也开始出现。不过，ADPRI研究发现，零工工作比传统工作更容易让人敬业——仅从事零工工作的就业者（包括全职和兼职的合同员工和临时员工）中，全身心投入比例为18%，而传统就业者（不参与零工经济的就业者）的完全投入比例是15%。这源自人们所称的热爱零工工作的两大理由：这让他们对自己的工作生活有了明显大得多的控制力；而且在从事自己喜爱的工作时，他们感觉更为自由（这两点均有助于解释为何ADPRI的研究显示，在零工就业者给自己的头衔中，最常见的头衔是“总裁”）。

与这一点相一致的是，受访者被要求详细描述自己的工作状态（从事一份全职工作、为两家公司做两份兼职工作、在同一家公司做一份全职工作加一份兼职工作等等），结果发现，目前让人最为投入（全身心投入者的比例为25%）的工作状态是在不同公司分别做一份全职工作和一份兼职工作。全职工作带来稳定感和福利，而兼职工作（如零工工作）则带来灵活度，并让就业者有机会做自己真正喜欢的事（而且还能带来额外收入）。

这些发现揭示出，零工工作不仅可以有非常高的敬业度，而且其中有一些能够且应该植入传统工作的元素。我们应该努力让所有工作都更像零工工作。员工应该对自己的工作有更多的控制权，需要有更多机会来做自己喜爱的事情。他们应该兼获两者之长：通过“主业团队”（通常是组织结构图中呈现的静态团队）得到一份可预见的稳定职责，同时还应有一份“副业”——也就是在同一个组织中加入动态团队的一系列机会。他们对团队的最大价值很可能是他们拥有的一系列独特、美妙且古怪的特长。这不是规划工作及职业发展路线的通常方式，但或许能够带来最高的敬业度。

怪才交响乐队的指挥家

所有这些证据告诉我们，两种极端的方式，即单方面地强调公司文化或者试图孤立地针对某一个人来解决问题，都无法实现公司希望达到的目的，更重要的是，也不可能满足职场中人的需要。

各组织应该减少对连续过程终点的关注，将焦点放到工作的持续过程——即团队——之中。遇到绩效问题、创新机会或其他情况时，我们应该问这样一个问题：“如何通过团队来回应？”

首先，信息架构必须到位——我们需要看到团队。我们需要发现并使用技术，让团队领导能够实时告知组织领导者，他们所领导的团队中都有谁。技术必须对团队领导有帮助，确保他们会自愿使用技术来了解团队成员，并在日常工作中为成员提供更好的支持；因为只有在技术得到自愿且持续使用的情况下，我们才能够实时看到员工彼此之间的合作情况。

其次，我们必须更具体地看待领导力。诚然，一家大型机构内的领导职位数量众多且门类繁杂，但证据显示，所有领导职责中最为重要、因而也是我们必须最优先考虑的一个，就是团队领导者。在打造与众不同的最佳团队体验的所有因素中，最重要的一个因素是团队领导的行为方式，以及他们建立信任并给予关注的方式。因此我们在选拔、培训、奖励和提拔领导时，不应该基于一系列抽象的通用領导能力，而是应该根据候选者对于领导团队的欲望，以及他们作为团队领导的过往实绩。

第三，我们需要打破组织结构的枷锁。这次研究得出的一个基本结论在于，工作是在团队中进行的，这些团队有可能相互重合、动态变化，可能是自发的也可能是有意设计，可能长期存在也可能只是暂时搭建。真实的职场世界本来就是一片混乱。我们必须深入实战中的真实团队，提出一些新问题：成功的大型团队是否与小型团队有相同的习惯和节奏？团队的启动方式有多少种？团队成员共享信息的最佳方式是否会因团队类型不同而有所差异？在对团队敬业度的影响上，有些方式是否明显优于其他方式？虚拟团队的工作节奏是否与同地点办公团队不同？

除此之外，我们是否应该把组织重新想象成这样一个场所，其中每一个人都有一个主业团队，外加一个或多个零工团队？之后我们是否应该更进一步，不再将职业生涯视为攀爬组织内部一系列阶梯的过程，而是看作跨越多个动态团队的体验积累？我们能否利用团队以及团队固有的灵活性，重新思考在企业中构建薪酬、晋升、发展和接替等“人才因素”的方式？若真如此，我们还需要组织结构图吗？

针对团队领导而言，着重点需要从一般转向具体。我们需要清楚，团队领导的工作很简单也很难，就是要日复一日地打造团队体验，使得其中每一个人都能够展现出自己最好最独特的一面，之后将这些贡献融合一处，实现单个员工无法独立完成的结果。我们需要通过例行程序和措施将这项工作固定下来，所有程序和措施的设计都旨在放大最佳团队的做法：每周的例行交流；与每个人及整个团队就如何发挥每个人的特长而进行的频繁讨论；利用我们研究方法中的8个陈述来衡量进展情况，不是为了问责，而是为展示结果并调整方向。

最终，我们看到了团队的核心目的：团队是我们人类为让每一个人的独特性发挥作用而设计出来的最佳办法。我们知道，频繁让员工发挥强项将带来高绩效，而且我们知道，强项因人而异、各有不同。高功能团队对于高功能的组织而言必不可少，因为这样的团队通过将手头任务按照个人优势来分配，能够为每一个人带来更多发挥强项的机会。团队能够将古怪化为有用的优势，是一种能够整合个人需求及组织需求的机制，若运用得当，就能够解决很多问题。于是，为帮助我们的员工全身心投入，我们需要让团队领导意识到，他们是怪才交响乐队的指挥家，是我们的怪杰捕手，他们的工作在企业中最为重要，而且只有他们才做得到。

本文作者马库斯·白金汉在研究机构ADP Research Institute负责领导“人与绩效”研究，并在那里率先带动着最新的全球敬业度研究。阿什利·古德在思科（Cisco）任领导力及团队智慧部门高级副总裁，这个部门专职服务于团队和团队领导者。