中国式营销的五种失误

施炜

改革开放以来本土企业和中国品牌的营销实践和营销探索，并不总是一帆风顺。许多令人扼腕的失误、波折和坎坷，从另一个角度反映了我国市场营销从稚嫩走向成熟的过程，并为今天以及未来的营销树立了借鉴和反思的路标。

下面论及的种种营销失误，种种非理性的营销模式，都可以从“立场，观点，方法”三个层面找到内在和深层的原因。从“立场”范畴说，未真正立于顾客利益本位，未真正平等地尊重顾客；从“观点”范畴说，投机主义盛行以及感性思维方式占上风，同时战略视野也不够宽远，战略思考缺少深度和系统性；从“方法”范畴说，则是营销专业能力欠缺，营销的技术含量较低；不注重细节，不能对颗粒度较小的关键环节进行有效控制。需要特别指出的是，利用与顾客的信息不对称、知识不对称进行营销运作，几乎成了我国某些行业的营销主流，这不仅使产品和品牌缺乏持久的生命力，也使营销蒙上了一层道德的阴影。

1.品牌资源的流失

30多年前，当市场经济初现端倪的时候，我国许多产业已积累了一批影响广泛、基础深厚的品牌，如红灯牌收音机、飞鸽牌自行车、北京牌电视机、上海牌手表等。在物质匮乏的年代，他们带给当时的消费者许多快樂和满足，至今仍然留存在许多中年以上人们的记忆中，这些品牌大部分成长于计划经济时代，有的甚至源于更为久远的年代。但可惜的是，他们在改革开放之后反而趋于式微，有的已退出历史舞台。

究其原因，首先是观念上对品牌资源不重视、不珍惜，在实践中表现为财务上不计算品牌的无形资产；与国外资本合作时，过于天真，缺少品牌保护意识（一些外国企业和拥有国内品牌的本土企业合资后，即把中国品牌雪藏起来，或削弱其影响，抑制其发展）。其次是传统计划经济企业体制、机制以及营销策略、营销运作未能顺应市场经济的发展而改变，品牌的生命力、竞争力在新锐品牌面前相形见绌。品牌资源的流失，往往意味着一些具有历史价值、值得传承的商业文化的流失。这种损失更加无形，也更加令人痛惜。

近年来，海鸥（手表）、百雀羚（护肤品）等品牌在国内市场上出现了恢复性增长。虽然尚不能与当年的盛况相媲美，但已经显现出良好的发展态势。这也证明，基于庞大的怀旧人群并扩展至其他目标人群，激活一些尘封已久的品牌，是大有可为的。

2.“先驱者”和后发者的悲剧

在中国企业和品牌的营销进程中，从来不乏锐意进取和创新者。他们敏锐地发现并捕捉市场机会，以“第一个吃螃蟹”的勇气和智慧，开发新产品，表达新诉求，为顾客提供新价值。比较典型的是茶饮料、VCD等行业的故事。但是，一些先驱者由于自身管理、资源、体制、文化诸多方面的原因，未能笑到最后，将率先破局而打开的新市场拱手让给了跟进者和追随者，上演了“螳螂捕蝉，黄雀在后”的悲剧。“先驱”成了“先烈”，而最终的胜者往往是那些综合实力和管理能力较强，策略清晰准确，介入时机恰到好处的品牌。

由于起点较低、基础较弱，一些国产品牌（后发模仿者）的价值创新，多属缺少技术保证和创意源泉的表层应用型或局部边缘型，有的甚至是花拳绣腿式的泡沫，在深层的、关键性的核心价值方面无法与外资领导品牌抗衡。而越是没有差异化的依托和根基，就越是频繁地变化“卖点”，常常令人目不暇接。这样既浪费了资源，也容易使企业产生投机心理和“路径依赖”；长此以往，竞争能力没有切实提高，市场也会厌倦。许多国产品牌的市场优势是悬浮性的，经不起长期考验和高强度的竞争冲击。

部分国产品牌由于产品力、品牌力薄弱，销售主要依赖渠道“推力”，隐含三方面的危机：一是随着消费者知识程度、理性程度的提高，渠道的影响力会逐渐下降，“推力”的意义将有所减弱。二是渠道集中度呈上升趋势，“寡头”型的渠道话语权不断提高，厂家对下游渠道的“强制力量”和制约力量越来越弱。三是开发、管理既有广度、又有深度的通路体系，需要自建一支庞大的销售团队；当人数多到一定程度、团队“年龄”超过一定时限时，企业内部的管理成本、难度及复杂性倍增，有时甚至超出了管理能力、资源条件以及企业文化所能适应、容纳和辐射的范围。

在产品无差异的情况下，有些企业以“价格战”为主要手段，以销售规模及市场份额为市场运作指向，以至于出现了“经营极限”，“价格战”使产品价格贴近成本底线，产品的盈利空间极其狭窄（甚至无利可言），企业失去了存在的依托。一些在行业中位置靠后的后发者，也盲目地参与“价格战”，甚至天真地希望通过“价格战”把领导者“拉下马”、改变行业格局。这基本上是自寻死路的做法。

3.传播的陷阱

上个世纪90年代初，是中国营销的一个分水岭。经过10年的酝酿、准备，一些新兴品牌在这个时点的前后相继诞生并爆发。一个重要的背景是中央电视台等权威媒体介入到市场经济中来。当时，很少受到商业信息刺激的广大中国受众，对广告的反应极其强烈，因此，简单的、资源型的传播可以使品牌迅速占领消费者的心智空间。许多品牌借助大众传播一举成名。但是，也有一些品牌在广告及传播方面单兵突进，未形成从产品、品牌到渠道的整体营销体系以及坚实的竞争能力，因此昙花一现，很快退出市场竞争的舞台。

就传播本身而言，一些品牌无清晰、系统的策略，对投入产出关系的考量也缺少理性，巨大的资源投入赢得了“标王”一时的荣耀，却使自身陷入困境，有的甚至由此而陨落。非理性的、泡沫式的传播，是20世纪90年代营销的鲜明印记。

2000年以后，“整合营销传播”和“定位”逐渐成为主流传播模式。国内一些行业领导品牌，传播的方向性、整体性大大增强。但是，基于大众传媒的传统传播模式仍然是主流。

疾风暴雨式的“压强”传播，“我打你通”、灌输型的“愚民”策略，以及花样繁多的各种激活终端的促销活动，短期内有利于销售增长和品牌资产增值，但也产生了三方面的后果：首先，销售严重依赖于传播投入，营销操作具有粗放型、资源型特色；从长期看，传播投入的边际产出呈下降趋势，销售增长难以为继。其次，由于传播的重心在于销售促进，加之进入市场的时间较短，品牌属性、价值及个性在消费者的认知结构及心理空间中积淀不深、积累不厚、位置不牢；许多信息尚未真正转化为接受者的长期记忆，一些与品牌相关的概念仍处于较为虚浮的状态。再次，部分品牌的社会美誉度较低，不仅未能体现“社会营销”和“社会责任”观念，反而在一定程度上鼓励、诱发社会公众普遍不认可的不良消费行为，从长远看他们不会有什么前途。

4.“狂飙”式营销的兴衰

保健品营销讲究“借势造势”，注重“媒体搭配”。成功的保健品企业在宣传的方式上非常注重“造势借势”研究，使企业具备频繁的“曝光率”。结合各类媒体，把企业的产品和品牌迅速地传递给目标人群。以“广告铺天盖地”闻名的“ 三株”就是典型的例子，后来的 “哈药集团”、“脑白金”把这一特点发挥到了极致，而以招商和促销为目的的“狂轰滥炸20天”就是这一特点的深化和具体应用。

“保健品”营销是我国市场营销的独特风景，非常具有“中国特色”。不同凡响甚至耸人听闻的产品概念，密集的传播，频繁的促销，细化的通路结构，庞大的销售队伍，复杂的营销组织，军事化的运作方式，是这种营销模式的基本特征。它以消费者及受众知识程度较低、消费心理不成熟，以及营销劳动力丰富，报酬低，社会就业竞争异常激烈为前提和背景，以组织动力、组织能量为依托，以强力营销挖掘市场潜力为逻辑，以短期销量及利润最大化为目标，在国内市场尤其是农村市场掀起阵阵狂飚。它来得快，去得也快，潮起潮退，令人炫目。这种营销模式对“保健品”以外的其他许多行业产生了广泛而深远的影响，直至今日仍不时能看到其身影。但总的来说，它所赖以生存的社会环境、市场环境（包括消费者结构、消费者心理等）正在发生重大变化，它自身的内在缺陷——价值的虚妄，概念的浮夸，注定了其未来的命运。不过，尽管它的生命力已开始衰减，但仍会存活较长时间，可以看到，在“互联网思维”和微商的外表下，这种模式又有死灰复燃的迹象。

5.渠道体系的坍塌

本世纪2000年代之初，国产手机冲破外资强大品牌的重重封锁，迅速崛起，几乎占据了整个市场容量的半壁山河，TCL、波导等品牌的市场份额跃居前列。国产手机成功的原因很多，除产品的一些局部创新契合国内消费者的需求，以及产品性价比具有一定优势外，一个关键因素是渠道资源的开发和利用。外资手机品牌由于指导思想、销售模式以及管理能力等诸多原因，不重视渠道利益，这给了国产手机可乘之机。国产手机通过给予渠道较大的利润空间，激发渠道的销售意愿，从而使销量在较短时间内突飞猛进。但“成也萧何，败也萧何”，部分国产手机品牌由于销售目标过于激进，急于求成，在产品和品牌的市场拉力不足时，向渠道大量“灌水”（以后患无穷的“价格保护”政策为支持），一旦渠道不能承受其重，商品的低价抛售以及“竄货”乱流必然出现。加上管理不善、控制不力，最终的结果是渠道利益遭受重大损失，渠道体系彻底坍塌，自身也陷入“滞”（发展停滞）“胀”（库存难以消化）和巨额亏损的困境，有的甚至退出市场。

渠道体系的坍塌，不仅发生在一些中国品牌身上，外资品牌也有类似的遭遇。曾经在中国市场独占鳌头的诺基亚手机，几乎一夜之间销声匿迹，除了智能手机产品滞后之外，一个重要的原因是渠道体系出了问题。诺基亚手机采取“多头分销、密集零售、饱和压货”的渠道模式和政策，极大地提高了渠道的张力；但这也导致了货出多门、价格紊乱，整个市场波浪汹涌、无法平息。许多渠道，无法控制利益格局，也无法形成稳定的预期，常常得不到合理的回报，甚至出现亏损。即使没有产品力方面的原因，其渠道体系的矛盾也会爆发，只不过可能向后推延。因为在其流通价值链的棋局上，博弈规则不合理，不能保证相关利益者共赢。

之所以如此，与诺基亚激进的销售规模及份额目标有关，与其对中国市场过高的期望有关，也与其关注差异化竞争不够、过于偏重规模竞争的策略有关。这对于我国一些至今仍走在规模导向道路上的消费品企业来说，无疑是个重要警示。规模是必要的，份额是重要的，但份额赶超却很可能是有害的。在市场份额到达边界之前，必须要创新产品价值，调整产品结构，变革渠道模式，改变竞争规则。