浅谈集团化盐业公司的发展战略

吴涛

伴随着2016年5月国务院印发《盐业体制改革方案》，2017年1月盐业体制改革拉开序幕，2018年1月新版《食盐专营办法》颁布实施，2019年全国食盐生产和批发企业经营许可证照换发完毕等政策实施落地，新专营体制下的市场化运营机制正逐步走向完善。随着市场竞争的加剧，数千经营主体必然最终形成“大而全、小而专”的企业格局，而在行业洗牌重塑的过程中，集团化盐业公司如何强化优势成为少数的“大而全”，从而成为行业竞争主体，选择适合的发展战略至关重要。笔者认为企业要对战略管理的重要性有充分认识，增强并树立战略变革意识，运用相关理论指导企业发展战略的制定，实现创新发展的战略定位、路径以及相关措施，最终推动企业可持续发展，在竞争中脱颖而出。相关企业可通过对公司现状分析、外部环境分析、行业竞争结构分析、市场需求分析等制定适合本企业的发展战略。

一、实施主营经济的成长战略

在企业战略的公司战略层面，成长战略被认为是通过对产品和市场潜力的充分挖掘、经营范围的一体化和产品服务多元供给的方式，创新整合企业发展要素，以此来达到构建并强化企业核心竞争力的目标[1][2]。集团化盐业公司围绕主营业务领域实施积极的成长战略，有助于回应当前政策环境和市场环境变化的需要，推动与盐行业的其他企业展开有效竞争，以至在全国范围内巩固和扩大企业的市场份额，实现企业的长远发展目标。

（一）推进盐业企业现代化建设

随着我国盐业体制改革的不断深入，盐行业内部竞争的日益激烈，集团化盐业公司积极、妥当、探索性地推进盐业企业的现代化建设，是破除沉疴顽疾、激发企业活力的关键一步，也是保证市场份额、保持优势地位的重要发展战略。

1.积极推进食盐企业流通现代化

积极推进发展流通环节现代化是企业现代化建设的一个方面，完善的物流配送体系，是在食盐专营体制现状下的治本之策，对提升市场响应能力和营销渠道的增值具有重要的促进意义。首先，基于实际配送管理能力和水平，科学统筹规划企业的现代盐业流通体系。制定面向营销区域的流通框架，综合考虑营销区域的原盐供给能力、分装和库存能力、需求点的经济地理特征等要素，通过缩减批发层级和中间环节，以及统筹完善网点布局的方式进行优化调整。其次，重点考虑建设一批位于省市连接区位、辐射力强的配送服务点，同时在功能上保证连接点上的物流、资金流和信息流的整合与统一，一方面巩固现有市场响应能力，满足现有区域市场需要，另一方面辐射和影响其他未开发地区，扩大盐业集团公司的市场份额。再次，与第三方物流公司开展合作，将基础设施建设点外的物流业务进行外包。非核心业务外包是企业提高效率、集中精力发展核心竞争力的一种方式，物流公司运用专业队伍和先进技术，在强化盐产品管理、加强站点周转、降低运输成本等方面具有明显优势。最后，在流通实践中逐步实现现代化管理体制和集约化水平。对未开发地区的触及、占领和巩固是值得研究的一个课题，在实践中不同的流通企业之间，可以尝试通过建立企业联盟或者是收购兼并的方式，以此来提升盐业流通集约化水平。

2.加快信息化建设，实现信息化管理

信息化管理是优化业务流程、降低企业成本、提升企业绩效的重要举措，也是盐行业企业走向成熟、完善的企业现代化建设的前提之一。目前的盐业企业信息化主要集中于办公信息和财务管理两个领域，并且两个领域的信息不存在流通过程。通过建设信息平台、利用信息数据、实现资源共享，信息化管理能够帮助盐行业企业把产业链上各个环节获取的有效信息进行统一的加工和利用，及时掌握市场信息动态、增强决策系统的决策依据，实现提高决策能力、合理配置资源、推进企业现代化建设的目的。首先，强化当前所使用的网络信息系统的功能。部分集团化盐业公司利用通信技术在全国组建广域网，实现信息交流和资源共享[3]，但是也出现了系统中一些授权方式影响到了部分信息流汇入的问题，针对这些问题，还应借助专业性的外部力量对系统进行进一步的优化。其次，除办公信息和财务管理两个领域之外，可以将系统拓展到客户管理、仓储管理等具体而且核心的业务类别，还可以在系统内打通财务计划与财务监督，形成相互促进的效果，真正实现全过程的信息化管理，避免管理中的漏洞环节。

（二）以新版《食盐专营办法》为载体巩固完善在的企业优势

新版《食盐专营办法》对新进入者设置的门槛，依然是盐业企业获得政策红利、进行资本运作、实现稳定利润的政策保障和核心优势，集团化盐业公司本身不仅需要对新的专营政策的经济意义和社会意义有正确充分的认识，还应在食盐专营体制未完全放开的情况下，按照当前政策要求和市场经济规律推动企业整合战略、提升产业服务水平，以此来突出企业的整体形象、增强企业效益。

注重水平一体化过程中的协调性，推动企业整合战略。对于通过大规模的并购重组的资本运作方式发展壮大起来的集团化盐业公司，能否协调性地促进企业实现更高程度的规模经济并服务于企业长远发展目标，这在理论上和公司发展实践上都是一个问题，因此，分步骤有序进行的整合战略具有重要的现实意义。首先，战略整合。集团化盐业企业的子公司必须根据整个企业当前的战略定位、客户定位、产品品质定位、市场定位等，制定与本企业地位和作用相符的战略规划，并在战略实施的过程中对战略进行适当的调整，以此来达到各业务单元和市场区域之间协调配合，服务好集团化盐业公司共同目标。其次，业务整合。根据子公司的自治程度和母子公司的战略性资源与能力的依赖程度，集团化盐业公司可以实施共生型整合战略向控股型整合战略的转变。对于部分集团化盐业公司与兼并收购公司之间的企业边界和相互依赖关系需要更进一步被打破，涉及分销渠道、品牌商标、销售人员等企业经营资源需要快速持续的扩散和转移，以此来加强整合程度与实效、降低整体经营风险和成本。最后，文化整合。集团化盐业公司在进行文化整合时应采取促进式的整合方式，完善品牌体系、打造品牌效应的同时，应当注意保持价值观体系的相对稳定，坚持和强化核心品牌为主、专业品牌为辅、子企业自有品牌为补充的“1+N”多品牌发展战略。

（三）按照市场规律提升产业服务水平

当前，一方面传统盐业市场发展空间、容量增长已经饱和，行业企业经营理念、管理方式相对落后，另一方面，互联网行业正从强调自我管理的IT时代向以服务大众为特征的DT时代转变，数据将成为创造多元商业价值的重要资产。按照“精准补碘”的政策要求，借助信息通信技术及互联网工具，建立集团公司的APP平台，打造“互联网+营养健康”项目，开拓精准补碘市场成为机遇。首先，APP平台直接链接产品和用户，打通原有的B2B的经营模式，发展新型的B2C经营模式，整合产业链资源，结合线上与线下体验结合，完成企业和行业的整体转型。其次，通过开展人群的碘营养监测，建立民众碘营养状况数据库，针对性地实现精准补碘，依托全国连锁的体检机构线下门店优势、高校和科研院所的相关检测技术等，推动APP成为行业健康产品销售平台和行业用户大数据中心。再次，打通体验经济、社群经济、创业平台及创客经济，打造四元一体的价值链，实现人单合一的物联网共享平台、微量元素健康指导、食盐售卖主渠道、社区健康服务平台、会员制预定预售模式、物流配送服务平台、业态整合平台、双创培训、微店网店和服务功能。最后，可依此分阶段推进成为健康大数据公司。通过电商平台、门店管理的不断升级，实现供应链金融、金融租赁、能力开放平台为一体的新兴业务模式。

二、实施积极的相关多元化战略

一定程度上，多元化战略是一个饱受争议的理论和操作方式，支持者们认为多元化战略为企业带来了绩效提升，同时能够规避很多风险，批评者们认为多元化研究的关键变量之间的重要关系还没有统一一致的结论，在支持决策理性和科学性方面表现较弱，由此，关于多元化战略的争论普遍陷入到是灵丹妙药还是洪水猛兽的讨论[4]。战略学家迈克尔·波特提到，“制定战略很重要的一步就是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业”。企业发展战略的选择是应在尊重企业成长规律、市场发展规律的基础上形成的。就相关集团化盐业公司的成长历史来看，盐业资源的综合利用以及盐业企业的多种经营使得盐业企业的生产结构和营销规模发生了明显变化，正是这种盐化并举的方式，是部分集团化盐业公司强化战略导向、寻求多元化发展、积极提升应对复杂经济环境能力的长期举措，成功推动集团化盐业公司战略的重要支撑。

（一）坚持完善盐化并举的产业结构

盐化并举指的是企业打破原本单一的盐生产结构，共同发展盐和盐化工产业，形成可以互相补充的上下游一体的产业链。需要说明的是，本文提出的坚持完善盐化并举的产业结构，是在企业同时生产两种产品的多元化经营范畴内进行理解的。首先，盐化工是盐业发展的关键因素。盐产品除用作调味品外，还有两个重要用途，一是作为工业生产的主要原料之一，二是在医疗农业等其他领域，在这些领域内，烧碱、纯碱成为重要的工业产品，伴随着我国工业的快速发展，工业盐用量占销盐量的比例，从建国初的6.2%，到21世纪初极速上升至73%，大力发展盐化工战略成为盐业企业发展的重大机遇。其次，在盐用途结构发生巨大变化的同时，企业应更加注重盐化工产业的布局。两碱工业产品被广泛地运用到轻工业、纺织、冶金、建材、玻璃等领域，在国民经济中占据重要地位，企业需要利用现在的资源，坚持完善盐化并举的产业结构，尤其是盐化工结构一侧，通过改进生产技术等方式，提升纯碱、PVC等盐化工产品产量，弥补未来我国盐化工产品的需求缺口。最后，利用好食盐营销网络。通过完善当前的营销网络、提升分销能力的基础上，相关集团化盐业公司还应该充分利用食盐专营的条件，加大多品种盐的配送力度，以此来实现网络渠道和线下渠道的双向增值，坚持并完善盐化并举的产业结构，实施相关多元化的竞争战略，才能使公司发展重要支撑作用更加明显。

（二）进一步发展对外合作合资项目

当前，部分集团化盐业公司与外资企业开展了紧密的业务合作，聚焦在多品种营养盐和调味盐的技术开发和产品生产方面，面向国内对多品种盐的增长需求，应进一步发展对外合作合作项目。首先，提升研发能力，进行高质量新产品的研发工作。与合作的相关公司展开更为密切的技术合作与指导，充分利用其先进的生产技术和经验，集中战略开发好几种高质量的多品种盐，形成系列化产品后迅速投入市场。其次，主动开拓与其他国内企业或国外企业的合作市场，形成战略合作的伙伴关系，利用研发技术的条件，完善开发环节和营销环节，保持国内市场的领先优势。

三、实施支持性的职能战略

（一）质量控制战略

一是建立食盐品牌架构。部分集团化盐业公司的品牌，既为企业品牌又为产品品牌，食盐产品品牌由集团公司统一管理，整合品牌资源，消除品牌内耗。严控食盐产品标准。食盐产品生产围绕“绿色、安全、环保”的原则，树立安全、放心、自然、健康的盐产品理念，提升食盐产品标准高于行业标准，同时建立集团公司食盐产品内控体系，制定所属食盐生产企业质量管理技术规范，协同推进产品研发与标准制定，开展食盐质量安全风险的监测与评估。三是划分各企业生产品种。根据市场及各生产企业工艺、环境、质量等情况，合理划分各企业生产产品品种对应的市场区域，消除内部无序竞争，提高产品价值，产生增值效益。四是丰富食盐产品品种。建立研发中心，以市场需求为导向，按照市场调研情况，确定近期、中期和远期的产品开发方向，立足绿色自然，实现高中低档梯次结构，建立完整价格序列，引领产品升级换代。

（二）研究与开发战略

一是全面实施科技创新发展规划，强化科技创新平台引领示范作用，注重科技创新管理水平提升，营造浓厚创新的氛围，进一步夯实创新基础、增强创新能力。二是研究与开发井矿盐、海盐、湖盐以及地下卤水等多组分复杂体系综合利用技术，针对固体盐生产，推广先进的节能降耗技术等；针对液体盐生产，实施双膜法液体盐技术、高硝母液综合利用技术以及MVR淡盐水浓缩技术等。三是做好配套工作，扩大技术服务队伍，按10%比例配置技术推广人员，新建咨询服务系统注重推广人性化、注重服务的亲情化，利用信息化等新技术，建立客户数据库，掌握客户信息，实施精准服务，增产增效。

（三）人力资源战略

一是从源头处建设集团公司人才体系，抓住集团公司创新发展的第一资源，为集团公司长远发展提供人才支撑。深化三项制度改革，建立公平公正、运行规范、富有活力和竞争力的人力资源体系，导向鲜明的绩效评价体系，探索职业经理人制度、关键核心岗位职工持股、工资总额预算备案制度等。二是健全和完善分配制度，正确处理好公平与效率的关系，建立差异化薪酬分配方法，坚持统筹兼顾，形成合理工资收入分配体系。三是依据公司战略建立健全相适应的考核体系，根据部门职能和岗位职责，将考核指标层层分解、层层落实，个人绩效与部门绩效、与公司的整体效益直接挂钩，强化考核结果的应用。四是加大管理和创新人才的引进、培育力度，弥补人才队伍不足问题，重点是营销、研发、管理方面人才。注重培养后备人才，在实践锻炼中让优秀人才脱颖而出。

企业发展战略一方面关系到企业进一步成长和发展的问题，成功的战略制定是企业生存发展的保证，另一方面关系到行业结构和市场竞争态势的问题，科学合理的企业发展战略对整个行业的获利水平产生深刻影响。