绩效考核制度下的银行内部审计协作问题

姚圣斌

内部审计机构（以下简称审计机构）是银行业金融机构公司治理体系的重要组成部分。审计工作具有监督、鉴证、评价等职能，是一项复杂的系统性工作，审计机构需要开展多种形式的分工合作，例如上下级之间、平级机构之间、审计组与审计组之间、审计组内人员之间、审计机构与外部审计机构之间、审计机构与第三方人员之间等多种形式的合作，才能更加有效地利用各种资源，提高工作效率和效果。但是，随着绩效考核制度的施行和强化，审计机构之间、部门与部门之间、审计人员之间原有的分工协作关系受到严峻的考验，蒙上了一层阴影。

一、审计机构设置与绩效考核制度

（一）审计机构设置

某大型国有商业银行（以下简称A银行）按照公司治理要求，设立了较为完善的审计工作组织架构。总行设立审计局，在董事会及其审计及合规管理委员会的领导下，负责本行内部审计工作，统一组织、实施、管理和报告全行审计工作。根据境内机构的业务规模和所在行政区，按区域设立若干审计分局。审计分局是审计局的派出机构，向审计局负责并报告工作。这种审计机构架构设置具有良好的独立性，较好地落实了审计客观、公正的内在要求。

（二）绩效考核制度

A银行审计局根据总行绩效考核制度的总体要求，制定了审计分局绩效考核方案并每年优化完善。以2019年绩效考核方案为例。2019年审计分局绩效考核设置定量指标、定性指标和附加指标三类指标。其中，定量指标100分，占权重的70%，由审计局考评；定性指标100分，占权重的30%，评分实行网上操作；附加指标为扣分项。历年绩效考核结果显示，定量指标具有举足轻重的作用。

从具体构成来看，定量指标满分为100分，其中审计业务工作82分、党建工作10分、内部管理情况8分。党建工作和内部管理一般情况下差距较小。审计业务工作82分中，工作成果34分、审计任务完成33分、审计数据化15分。工作成果34分包括重大问题揭示、审计案例采纳、管理制度完善3个指标。其中审计任务完成33分，主要考核各类审计项目的工作质量，属于基础管理范畴。审计数据化15分，主要考核审计转型成效，考察内容是系统运用、大数据分析及审计成果、系统建设及运维等，权重最大的是审计模型入库数量和大数据应用成果。综上所述，审计机构要想取得理想的考核结果，审计成果包括审计项目成果、模型入库及大数据应用成果无疑是重中之重。

二、绩效考核制度下的审计协作问题

审计局对审计分局、审计分局对内部机构和人员的考核思路类似，只是在项目设置和权重上稍有差异。因此，无论是审计分局，还是分局各处室、各个审计人员要想多挣绩效，无疑需要在工作成果类指标上多下功夫，而这会涉及到多方面的利益瓜葛，甚至会一定程度上影响到相互之间协作关系的正常进行。

（一）审计局对各审计分局的成果取舍有损公平

审计局负责撰写总行组织审计项目的审计专题材料和审计汇总报告，对各个审计分局的成果采纳具有决定权。而成果采纳与否直接与考核结果相关，因此各审计分局必然十分关注总行采纳案例成果是否公平。但是，总行统一组织的项目是多家分局同时开展，依据也均是总行制定的审计方案，那么在审计发现问题方面必然具有较高的相似性。而总行撰写的审计专题材料和汇总审计报告，同类问题不可能重复采用，此时总行采纳审计案例的决定权将会一定程度损害公平原则，使考核结果出现不公平问题。

（二）审计分局之间相互协作减少

审计分局之间是相互竞争的关系，与非竞争关系比较而言协作明显减少。由于审计分局开展的审计项目大部分均是根据总行审计计划、由总行审计局统一组织进行的，各个审计分局的成果均归集到总行，由总行审计局负责汇总，因此各审计分局主要审计成果的取得最终均由总行审计局确定，各审计分局之间存在明显的竞争关系。基于这一情况，各审计分局在审计项目以及其他工作开展期间，就不愿将自己的发现和心得与其他审计分局共享。

（三）内部竞争影响处室之间的协作关系

受考核因素影响，各处室之间也存在明争暗斗的关系。争项目、争人员、争时间在所难免。在现行考核体系下，审计项目多意味着可能获取更多的审计成果，没有项目就没有审计成果，审计项目成了宝贵资源。但是过多的项目又会使工作安排捉襟见肘、审计人员疲惫不堪。而审计项目较少时，各处室和审计人员又希望多参与审计项目，甚至拓展新的审计项目。牵头处室的指定、审计人员的配置、审计时间的安排均会影响到考核利益。防止过度竞争影响分工协作考验着审计分局领导和各处室负责人的智慧。

（四）审计人员之间的协作关系不如以往

审计人员与审计机构类似，也受到考核驱动，审计成果大小与最终绩效有直接关系。但是，审计人员都是某个审计团队的成员，理应具有强烈的既分工又合作的意识，才是一个好的团队成员。这个团队可能是一个处室、一个审计项目或者一个审计分局。原本应该相互支持、紧密协作的审计团队成员，由于审计成果对绩效考核的巨大作用，间接影响到了审计团队成员之间的协作关系。当审计事项需要多人合作而又可能影响最终的审计成果分配时，部分审计人员的协作态度会显得消极或过于计较，破坏整个团队的氛围。

（五）被审计单位与审计机构的协作弱化

审计机构的绩效考核虽与被审计单位没有直接关系，但对被审计单位有着潜在的心理影响。当审计机构和审计人员为了获得更多审计成果增加绩效而努力工作时，作为被审计对象是有顾虑的。他们中的部分人员一定程度上会认为自己如果积极主动地配合审计工作，无疑是在帮助审计人员找自己的问题、打自己的饭碗、挖自己的墙角，还有可能遭同事的白眼。因此，他们的配合态度会趋向消极，个别甚至会设置障碍，给双方正常的沟通交流和支持配合增加难度，影响审计工作的效率和效果。

三、改进内部审计协作的建议

内部审计出现协作方面的问题，主要在于绩效考核方案对各方利益照顾还不够均衡，绩效考核工作还不够透明，各方的利益关切没有得到有效平衡，审计服务理念还没有深入人心等。因此，有必要采取有效措施予以解决。

（一）不断优化审计机构绩效考核导向

上述内部审计协作问题，其根源在于绩效考核方案促进审计机构相互竞争而引发。现行绩效考核方案的导向经过多年证明总体是合理的，关键是在促进竞争与加强协作之间要取得合理平衡。可考虑的方法之一是，对多人协作取得的成果合理进行贡献区分，对最早提出恰当的审计理念和方法、为最终审计成果奠定方法基础的，给予较大比例的贡献分值，以奖励初始方法提出者，即鼓励原创者共享方法成果，扩大审计成效。

（二）提高审计机构的绩效考核透明度

总行审计局对审计成果的选择具有决定权，审计分局对上级的成果采用存有一定异议是可以理解的，关键在于这种选择或决定不够透明，尤其对于多个同类审计案例的选择判断是否合理。要解决这一问题，可从以下两个方面着手：一是增加考核透明度，让各个审计分局都能清晰地看到所有审计成果的采纳情况，解除他们心中的疑惑；二是对多个同类审计案例按审计质量情况分别赋分，而不是只有纳入了审计专题材料或者汇总审计报告的审计案例才能得分，使大家的贡献均有所体现。

（三）平衡好审计机构、部门与员工的利益

不同的审计分局管辖地域范围有大有小、有多有少，不同的业务处室也存在管辖的业务范围有差异、人员有多有少、人员素质也不一定均衡，因此无论是审计机构的考核、部门处室的考核还是审计人员的考核，总是会存在客观上的差异，难以一碗水端平，也就不可能做到绝对公平。作为各级管理者，既要善于运用绩效考核工具促进管理，也要考虑他们之间客观存在的各种差异，采取有效手段平衡这种差异，使审计机构、部门和员工尽量在同一个平台上平等竞争。

（四）及时向被审计单位传导审计服务理念

审计机构与被审计单位之间客观上存在监督与被监督的关系。随着审计转型的不断推进，审计服务理念正在审计机构内不断强化和推广，提高了审计层次，增加了组织价值，和谐了双方的关系。但是，不少被审计单位和人员对于审计机构提供的审计服务还缺少足够的认识和体会，关键在于缺少有力度的内部宣传和培训推广。这就需要审计机构和被审计单位双方共同努力，加强宣传和培训，使审计服务的理念深入每一个人的内心，成为双方和谐共赢的最大公约数。