聘请和培养胜任产品生命周期三阶段工作的产品经理

Gartner研究总监Deacon D.K.Wan

Gartner的研究发现随着各IT组织采用产品管理经营模式，到2023年，其中80%的IT组织将面临使命变更和结构重组。

数字产品管理在其生命周期的不同阶段对于优先项、职责、和人才需求的重点大为不同。因此企业主必须明白如何聘请和培养合适的产品经理而获得最佳业绩，能够帮助他们在数字产品早期阶段提升创新并理解客户需求、在数字产品后期成熟阶段最大化产品价值。

身处在一个瞬息万变的世界中，企业的变化驱动力来自于企业对数字业务的预期，对整体优化和转型的重视，以及企业在数字体验和软件解决方案方面的人力资源投入。随着越来越多的公司转向以产品为中心的经营模式，企业的应用领导者（Application leaders）或数字业务领导者（digital business leaders）需要通过以下方式来确立并持续改进其产品管理能力：界定产品管理的范围，确定要经营的产品和平台；为产品管理职能配置最佳人员；不断提高产品管理能力。

但是，应用领导者和产品经理应该如何确保为他们的产品和平台聘请和培养最佳人才组合（发明者与建设者或培育者）呢？Gartner观察到许多成功组织已经用产品管理模式的实践和能力来建立生命周期产品管理的重要框架，以培养更有效、更大范围且快速成长的产品管理能力。

按产品生命周期的各个阶段对产品组合进行分类

应用领导者应该首先将产品组合分类为前期、中期（成熟）和后期阶段产品。小型企业机构可能能够通过与利益相关者（例如产品管理和业务领导者）举行单次会议即可在完成分类。大型企业机构则需要对产品组合进行更全面的调查，以评估产品与这三个阶段的匹配程度。

这三个范围较广的阶段各自覆盖了若干个范围较小的生命周期阶段：早期阶段从构思到最简可供推广产品（MMP）；中期阶段从早期发布到成熟；后期阶段从后期成熟到产品应用寿命结束（EOL）。

在每个范围广泛的阶段中，成功的产品经理应当能够展示不同的实践和能力组合，从而最大限度地提高产品成功率。我们按图1所示的一系列原型：发明者、创新者、建设者、培育者、照护者和处置者，标记这些组合。

图1 产品管理在整个生命周期中的变化

要评估产品各自与三个区域中的哪一个相匹配，除了考虑产品的上市时长之外，还应该考虑以下各项：理解和查询工作管理系统，按类型报告工作组合；访问产品经理和业务利益相关者的意见；获取产品管理部的市场评估；获取该产品过去三年的损益情况。

在拥有多款产品的大型企业机构中，利益相关者和产品经理采用数据驱动型决策基础，解决生产和运营过程中产生的各种矛盾。采用明确的证据标准也有助于抑制一些人可能因为看到其产品被标记为“成熟”或“衰退”而产生的不满情绪。

产品管理实践因产品成长、客户满意度以及可能从产品数据和分析中获得的其他洞察而有所不同。如图2所示，了解这些指标在生命周期中如何变化的示例，为支持分析提供额外的条件。应用领导者或产品线领导者应该指导企业机构在评估产品生命周期组合和产品管理需求时使用此类指标。他们应该采用业务和技术利益相关者通用的语言。这些基于相同数据的发现在有关产品策略改进和产品路线图优先排序的产品管理决策上发挥着重要作用。

图2 产品指标在整个产品生命周期中的变化

创建与产品组合相匹配的产品管理文档

创建一组两个或三个与产品组合相匹配的产品管理文档，同时强调产品管理职能部门用于成功完成产品组合各大阶段管理工作的技巧和实践。这些简档同时倾向于反映整个企业机构中个别产品经理的不同职业道路。但是，随着他们的职业发展，他们可能在大型团队中赢得晋升，或者基于他们在创新与运营方面的优秀能力，继续为新产品组建新团队。

首先了解图1中说明的广泛原型。基于这些原型改进的产品管理文档，甚至可以帮助企业评估求职者某一项原型特质的水平，可以更方便地选拔人才。但这些简档远不止对原型的概述，它们还可以为企业提供更加详细的指导，并帮助人力资源部们培养相应的人才，同时继续构建有助于产品经理学习和获取针对自身需求的原型，积累工作中所需的经验。

对于大多数组织而言，两到三个产品管理文档或角色已经足够。除了图1提供的指导之外，在确定各产品管理组需要拥有的技巧和实践时使用的更详细Gartner资源应该包括：“面向数字业务的产品经理角色描述”和“产品管理的五大支柱”

各简档反映了人才的人员配置、聘请情况以及加权实践领域和能力，以确定该类型产品管理团队的使命（图3）。

图3 产品管理模板示例

对于新产品，这可能是面向一个人的团队。对于更大或更成熟的产品，则可以使用团队简档，按团队成员的专长来创建多个人员配置/聘请简档，以侧重产品管理使命的不同方面。在产品管理团队负责人创建个别人员配置/聘请简档的阶段，通常应在将产品管理责任分配给团队中不同人员责任时体现他们的目标。