供应链与价值管理（互联网+的视觉）带来的思考

周宝华

[摘  要]通过在上海国家会计学院的学习，又一次巩固和拓展了专业知识。本文通过讲述JR企业发展新零售的背景、意义以及研究内容：JR企业新零售模式在家装主材行业的建模、复制及运营，提出JR企业新零售拟突破的难点，并得出JR企业新零售的成果形式。

[关键词]供应链;JR企业新零售;运营管理;思考

2019年3月24日起为期7天的瑞安会计领军培训结束了，本次上海国家会计学院给予安排的课程中令我印象最深的是任建标老师的供应链与价值管理（互联网+思维视觉）的课程，任老师的供应链管理“六脉神剑口诀”体现了供应链管理的精髓：一个中心、两大世界、三大矛盾、四大改变、五大流、六大创新模式。供应链管理（SCM）是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链是借助网络技术，将分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行集成，力图通过各个组织之间相互的责任分担、利益共享等机制来共同获得收益。现围绕供应链与价值管理对于JR企业发展新零售运营模式说说自己的感想。

1  JR企业发展新零售的背景及意义

（1）商业背景：互联网增速放缓，线上电子商务人口红利衰退及全球線下实体零售业遭遇天花板增速放缓，需要寻找新的增长动力及商业模式;消费者需求维度：主要是消费升级，因为正是不断变化发展的消费需求以及体验需求，线上购物，线下体验的消费场景成为新的趋势;技术背景：互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等新技术驱动整个零售系统的资金、商品和信息流动不断优化。

（2）新零售定义：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态;以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

（3）新零售模式的意义：打破线上线下界限，实现线上线下全面融合对接，最终实现线上线下商品通、价格通、会员通、营销通、服务通等全域零售，让消费者既能享受线上购物乐趣便捷又能享受到线下实体店体验感，聚优解决了线上线下B2C模式各自的痛点，实现更高效的零售模式。

2  JR企业新零售的研究内容：JR企业新零售模式在家装主材行业的建模、复制及运营

JR企业是一家传统企业，它的主要渠道是网络电商销售为主，线下加盟商销售为辅，线上电商人口红利的结束及客户的思维由简单的交易到了需求上的提升，JR企业感到在第一条曲线上将到了极限点，在极限点到来之前，若需要寻求新的经济增长点，高层决定转入新零售经营模式，也就意味着第二条曲线的开始。JR企业历经5年了电商销售积累了一定的用户数据及客单量的转化数据，为他的新零售及增加新产品的布局铺垫了基础。

（1）新零售店铺的选址：进入新零售的第一环节，JR公司在新零售门店的选址上做了些数据的分析和统计，利用日常快递包裹的数据分析，如图1所示，最终JR第一家门店的选址选在了苏州。

图1  快递包裹数量统计图

（2）部门的组建，线上营销团队及线下的团队进行组合，成立新部门，新零售部门。

（3）线上线下产品线的升级与整合，不再区分线上与线下产品，根据线上及线下销量的统计 及线上客户的潜在消费数据的分析，扩充产品线，数据打通消费认知、兴趣、购买、忠诚及反馈分享的全链路，数据可视、可追踪、可优化。

（4）着手线上线下关系处理，线上线下相互赋能，为公司实现企业价值最大化提供坚实基础。

A、线上为线下引流;线上推广品牌曝光;线上成交以及线上客户的评价为线下门店做销售背书。

B、线下为线上赋能：线下为线上客户提供体验平台;线下为线上客户提供服务;线下的销量反哺到线上;解决线下客户空间存放难题。

（5）信息系统上，单独设置端口为线下店铺经营传输数据，新零售店铺的销量做特别备注处理，为减少平台费做核算依据。

（6）通过对第一家新零售的店铺的数据抓取、分析，便于JR在全国覆盖新零售店铺做数据依托。

（7）财务核算上，通过对平台及系统上的对接，自动做好分类核算及经营分析，对高层做决策提供及时有效的信息，让客户售后退款及时，员工的绩效能及时发放，增强股东满意、客户满意、员工满意。

3  JR企业新零售拟突破的难点

（1）行业内JR企业第一次建模，没有数据参考，目前只能依据JR企业自己线上店铺量的引流，市场绝大多数的新零售仅仅只是一个概念而已，真正实际的动作并未真正开启。JR企业新零售目的让商品与消费升级下的用户需求产生更加精准的对应，从这个逻辑上看，如果新零售缺少了对于上游供应端的影响，一味地搭建平台，所谓的新零售只能变成一个商品与用户对接的平台，而无法给B端行业带来影响。

（2）平台对新零售量的一个考核，若量达不到平台的要求，新零售的开展可能会造成公司费用的增加，在与平台量上的对赌缺乏数据参照。因为量大不确定性，公司在新零售开展上投入了大量的技术及场地的投资，目的就想剥离目前公司在平台上的平台费，若是新零售的业务量达不到平台的要求，我们在平台费上的平台费将无法降低，给企业总的费用上将是加大的。

4  JR企业新零售的成果形式

第一，加盟的新零售店面流量相比传统同行业上涨200%以上;销售业绩上涨50%以上，运营成本下降30%以上，解决产品在线下销量不好，增强线下代理商的加盟信心，活数据赋能实体经济。第二，加大品牌方的品牌全国覆盖及口碑的提升，品牌策略、品牌传播、品牌运营全方位细致支撑。第三，为线下客户解决客流量及产品空间展示，基于地域和营业时间的传统商业逻辑被打破，任意场景下的任何两个主体形成可瞬时达成交易。第四，为线上经销商增加客流量，1+1大于2的成果。第五，C2B催生高效企业，实现消费方式逆向牵引生产方式，终端数据传输到品牌方再到生产商再到研发设计的高效经营。第六，提升门店消费体验，自动结账、布局优化、客户追踪、实时个性化促销、库存优化。

5  结论

综上所述，JR企业的运营逻辑由之前的物理世界向比特世界的转换，盈利模式也由价格-成本=利润的模式逐步向JR企业在平台的的流量及客户转化率的数据来产生利润，在客户的思维上也由简单交易向满足客户需求上做改变，也解决线下业务信息、时间、空间上的矛盾。新零售通过数据与商业逻辑的深度结合，真正实现消费方式逆向牵引生产变革，他将为传统零售业态插上数据的翅膀，优化资产配置，孵化新零售物种，重塑价值链，创造高效企业，引领消费升级。

参考文献：

[1] 胡立禄. 基于价值链分析下企业成本控制与管理的思考[J].财会学习，2018（18）：95-96.

[2] 张玉梅，徐红军. 供应链管理扩展企业价值链——以供应链管理系统在某石化公司应用为例[J].中国石油企业，2018（4）：80-81.

[3] 阿里研究院. C时代新零售[EB/OL].https：//socialone.com.cn/aliresearch-newretail-reports-2017/