生态文旅EPC 项目运作探讨——洛安江、百草园项目运作管理所思

周光辉

（深圳文科园林股份有限公司，广东 深圳 518000）

越来越多的政府采购项目实施EPC 总承包管理模式，这就要求中标园林单位必须承担起总包的角色和职能，这对长期习惯做专业分包的园林单位来说是一个挑战。EPC 即（Engineering Procurement Construction），全称设计采购施工一体化总承包工程，简称“交钥匙”工程。一般情况下，由承包商实施所有的设计、采购和建造工作，完全负责项目的设备和施工，雇主基本不参与，即在“交钥匙”时，提供一个配套完整、可以运行的设施。通常公司在总价合同条件下，负责所承包工程的质量、安全、费用和进度。

1 现场施工管理的情况探索及问题分析

以遵义市绥阳县洛安江流域生态文明区一期EPC 工程和遵义市南部新区中药材种植观光旅游区（百草园）建设项目为例。这2 个项目都是政府招标项目，合同金额各3 亿，属于中等规模项目，项目地址位于贵州省遵义市，属于在修复原有场地生态条件下，进行旅游开发类项目。园林公司作为总包单位，从项目的可行性研究开始，到后面的设计施工，一体化承包参与了项目的全生命周期。工程内容包含：市政、道路、绿化、水电管网、钢结构、桥梁、房屋、装修等多种专业设计与施工。2 个项目均已竣工验收，现场景观生态效果较好，游人如织，受到各方好评，其中洛安江项目还获得了2018 年中国风景园林协会金奖。

但实施过程却很艰难，施工过程中出现了当地居民阻工、资金短缺、成本控制超计划、施工图与现场不符、图纸管理混乱、总分包管理及纠纷、施工周期过长、质量控制难度大、进度节点延迟、交叉施工协调不畅、成品保护难度大、安全管理粗放、甲方付款拖延、结算缓慢、回收期超长、养护期延长等各种各样的问题，对项目管理与实施及获得预期盈利造成较大困难。

生态文旅EPC 项目投资大，很多园林公司难以正常结算回款，最后造成资金链断裂，公司运营受到毁灭性打击。因此，EPC 项目的科学合理运作就显得尤为重要。

2 解决问题的对策

2.1 预算与费用管理

成立市政项目预算编制小组，针对每个项目及时作出施工图预算框架，方便总体把控和现场审核，减少项目风险，变更超过10%的造价要补充协议。同时，利用预算做好资金投入计划与管理，很多EPC 项目都是垫资项目，需要及时做好资金计划，避免资金链断裂，影响项目正常推进。

2.2 前期沟通与协调

需要提前配合政府及相关部门做好占道征地等手续和规划许可证、施工许可证等证明，政府及时沟通解决征地补偿和构筑物迁移问题。很多项目前期难以推进的一个重要原因就是长期被征地和阻工阻挠。

2.3 设计变更管理

加强设计施工沟通，EPC 项目需要边勘察、边设计、边施工，很多图纸都不够完善。另外，很多图纸没有经过会审或验证，下发后不能良好地实施。因此，下发前应做好预算，方便控制成本，相比原来是增加还是减少，可由分包商来做，同时，由总工室和施工单位共同确认图纸的可操作性。

2.4 供应商和分包商管理

（1）选用有诚信、有实力的供应商和分包商。（2）管理效仿地产开发商合同管理模式，采用清单计价模式，明确工程量和价格，不能是简单粗略的提成（点）合同，明确合同总价。简单的总价下浮难以控制或降低风险，而且常常会被对方抓住这点漏洞提出无理要求。由于多次设计变更之后，双方都不知道施工内容有多少产值，如果双方对产值的心理价位相差悬殊，又等不及结算，就很容易产生巨大的分歧矛盾。（3）市政项目结算审计不允许抄报，超报超过一定比例以外的余款要按相应比例扣除，建议在合同中直接列明此条款，进度款、结算款超报也要罚款，超报比例可以设置为5%或10%。（4）提高进度款支付比例，按国际惯例，进度款比例应为60%～90%，可以选择下限60%，确保供应商能专心生产，保障资金。（5）双方权利义务及验收标准、规范要写明，对乙方管理人员从业资质、在场时间、验收流程、奖罚措施都要明确在合同条款中。（6）进度款审核标准要注明：工程量根据现场实际完成参照资料收方，组价依据、取费标准都要列明，参照标准可以咨询预算造价工程师。（7）对于非承包商自身原因的完工很久又没有验收的情况，合同中最好列明处理方案。（8）对于初次合作的分包商，设立10%以内履约保证金条款。

2.5 质量、安全管理

（1）加强质量管理，提高项目部管理人员管理水平，严格要求，形成责任制，具体到人、层层负责。（2）总部定期对大项目或专业进行分包检查、排名，分月或分季度，通报结果并做到奖惩分明。（3）加强流程管理，一切按制度、流程办事，特殊情况除外。（4）经常组织基层管理人员培训，并组织考核，考核不合格的人员要重新组织学习。

2.6 劳务农民工管理

（1）园区实施封闭管理，设置门岗，面部识别考勤系统，每天进出园区的工人数做好统计，防止虚报、瞒报、漏报。（2）定期检查摸底汇总各分包劳务工工资支付、欠款情况等。

2.7 内业管理

总包要成立内业部，负责内部各种竣工结算资料收集整理和结算，并与业主及其他各方对接。（1）尽快招标签订项目与甲方的合同，很多项目工程完成了还没有签署合同，造成后期的被动局面。（2）及时整理规范内业资料，收集分供单位的内业资料，并报业主监理等相关单位签字盖章，及时跟踪存档。（3）图纸分类存档管理有序，分门别类。（4）多跑现场及时收方做单，做到勤跑勤做单，宁可多做，不要少做、漏做。（5）施工方案施工组织设计等及时编制报上级审批，同时，考虑各方意见，尤其涉及结算的施工组织设计和专项方案。

3 结语

综上所述，一个好的项目需要从各个方面精心策划，并严格执行才能达到预期的效果。同时，过程中也会遇到各种各样的问题，希望参与EPC 项目的园林行业从业者都能改进传统思维和管理模式，将建设管理水平提升到新的高度，为项目增值。