对标行业先进 努力提质增效

胡军｜文

党的十九大以来，铜陵有色加快转型升级步伐，进一步加强内部管理，特别是加强对标管理，对标行业先进，努力提质增效，推动企业高质量发展。

党的十九大以来，铜陵有色金属集团控股有限公司（以下简称“铜陵有色”）以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持以新发展理念统领改革发展全局，紧紧围绕铜陵有色“十三五”发展战略，眼睛向内，自我加压，加快转型升级步伐，进一步加强内部管理，特别是加强对标管理，对标行业先进，努力提质增效，推动企业高质量发展。

对标管理的本质

所谓对标，通俗地讲就是“比（行业比对）”“学（标杆学习）”“赶（寻找差距，追赶目标）”“帮（对标伙伴）”“超（追求卓越）”，以帮助企业在适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。

对标管理的本质就是学习，是不断地寻找和研究标杆，通过判断、比较、分析、学习标杆的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆，不断创造优秀实践和绩效的良性循环过程，是企业日常工作开展的一种思维方式、一种基本方法、一种发现和实现目标的工具。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

近年来，铜陵有色将加强对标管理作为推进企业高质量发展的重要手段，运用对标思维，对企业工作进行全过程梳理，找出成功关键因素和制约本企业发展的“短板”，确定对标重点领域和内容，通过与适宜的竞争对手及标杆企业对比，不断发现和改进不足，实现赶超，创造卓越。“对标”已成为铜陵有色上下使用频率最高的管理词汇之一，对标管理已成为广大员工开展工作的一种思维习惯。

对标管理的做法与成效

铜陵有色针对基层单位职能运作方法上的差距，围绕如何改进专业管理流程、如何促进专业管理要求在基层单位真正落实，全面开展财务、营销、全员绩效、设备、物资采购、质量等六项专业管理对标活动，并相继出台了专业对标实施方案，努力提质增效，夯实高质量发展管理基础。

1．质量对标效益突出

牢固树立“质量第一”意识和“追求一流品质，满足用户需求”的理念，依据 PDCA 循环原则，不断加强生产工序过程质量控制，逐级细化生产的各项质量指标对标，产品质量综合效益突出。如：金威铜业公司黄铜加工成品率对标国内优秀民营企业宁波兴业公司，发现宁波兴业黄铜加工成品率约为62%，比金威高3 个百分点左右，经对标分析，进行系统改进：加大熔炼除气造渣，提高铸锭质量；加大铸锭的厚度和长度，厚度提高到6 毫米，长度增加1．7 米，提高每卷成品率；调整热轧带坯的厚度和宽度，厚度增加1 毫米，宽度减小10 毫米，从而减少铣面量及剪切边损；深化工序成材率管控，对日不达标的及时整改。目前，黄铜成品率已提高到63%，可年新增效益360 万元。

2．全员绩效管理覆盖面持续拓展

举办全员绩效管理对标活动交流及业务培训会，共有43 家单位绩效管理部门负责人及业务人员约100 人参加，安庆铜矿、金隆铜业公司、金威铜业公司、铜冠地产公司等四家单位做交流发言，介绍全员绩效管理经验。组织各片区单位互查，全程派员参与，加强督导。通过深入开展全员绩效管理对标活动，并按照谁管理、谁考核的要求，健全了纵向到底、横向到边的绩效管理体系，管理范围涵盖从企业主要负责人向副职、职能部门和基层单位管理人员，直至全体员工，确保责任层层压实。

3．实现营销全流程统筹管理

大力开展铜加工企业营销管理对标活动，沿营销过程的业务主线，系统梳理市场调研及筹划、供应商及客户、合同、产品交付、货款结算、销售服务和套期保值等七个业务流程，逐条设立各业务流程对标指标，并以对标指标为导向，查缺补漏，进一步完善相关管理制度和业务操作标准，确保实现营销全流程统筹管理。

4．对标降库存成效显著

详细梳理统计有效库存但不再使用的物资，最大限度促成相互间物资调剂使用；参考现有库存量申报采购计划，进行库存控制，加速资金周转；每月对库存金额变动情况进行数据分析，确保合理库存；年共下降库存资金约2100万元。如：金隆公司鼓励优先领用、替代使用三年以上库存物资，共29 项，约10．68 万元；利用集团商务采购信息共享平台，对外利用库存物资11 项，约43．96 万元；清理长期不再使用库存物资936 项，约1066．32 万元；清理无效库存不再使用物资59 项，约39．68万元；全年库存同比降低1．43%。

5．设备管理对标卓有成效

充分发挥先进单位的标杆示范作用，相互学习，共同提高，促进设备“安全、稳定、高效”运行。如：金冠铜业分公司冶炼炉对标防城港铜冶炼厂，通过采取改进精矿喷嘴优化工艺参数、加强冷料平衡、控制配料准确度以及冰铜品位和纯净度等措施，同时降低溜槽烘烤、日常沉淀池、上升烟道烧嘴、停炉保温时的天然气用量，使铜冶炼综合能耗同比下降9．27%，达到世界一流水平。

6．财务管理更加精细深入

通过深入开展财务管理对标、财务检查、在部分单位先行推广成本进课室和车间经验等工作，进一步强化成本费用管控，搭建全员、全要素、全过程成本管控体系。建立挖潜目标、责任清晰、考核严格、奖惩落实的成本管理责任制，使预算深入业务前端，将业务预算与财务预算紧密对接，进一步增强了财务与业务的深度融合与协同，达到预算编制、过程控制、预算分析、绩效考核在系统内闭环运行，进而有助实现单位预算目标并有效承接集团战略落地，提升价值创造能力。

进一步加强对标管理，为高质量发展提供不竭动力

2018年12月召开的中央经济工作会议明确“推动制造业高质量发展”是2019年全国七项重点经济工作任务中的首要任务。

铜陵有色对标行业先进，以系统对标为手段，通过深入开展综合能力对标、职能对标、流程对标和指标对标等系列对标活动，不断改进和创新工作方法和运营模式，在年度预算的基础上，以本单位历史最好水平、行业先进水平、主要竞争对手的先进水平为基准进行对标，使成本指标比预算水平进一步降低，利润指标比预算水平进一步提升，主要技术经济指标比上一年进一步改善（力争部分技术经济指标赶超标杆水平或创本单位近三年最好水平），努力降本增效，坚定不移促进企业高质量发展。

1．加强综合能力对标

中高层管理人员率先确立对标思维，掌握对标知识，将对标作为一项全局性、系统性、全员性、长期性的工程来抓，带头运用对标的方法和手段分析工作、布置工作、推进工作。重点从战略层面上找准成功关键因素，与标杆企业对标，使好的管理机制能够及时跟进，使企业能够从根本上（理念、方法、体制、机制、制度、文化）实现改进，实现综合能力的提升。

2．提升职能对标水平

瞄准标杆企业先进的职能运作方法进行对标。机关部门根据部门职责分工和业务管理范围，对照《卓越绩效评价准则》的相关要求，紧扣本部门职能运作尤其是核心职能，选定合适的对标项目和标杆，认真分析差距，对标改进。基层单位按照“职能对标部门全覆盖”要求，按照“选取关键职能、突出薄弱环节”原则，确定适合的职能对标项目，选标对标，针对职能运作方法上的差距，查摆原因，制定措施，持续改进。

3．加强流程对标梳理

遴选出核心流程和亟待改进的薄弱流程，将其作为流程对标的重点，从具有类似流程的企业（可以跨不同类组织）中发掘最有效的操作程序（业务程序、工作程序），进行对标分析和改进，通过转换和改进流程，达到绩效水平的根本提升，实现突破性创新。继续做好营销全流程统筹管理工作，严格执行《应收账款管理办法》《存货管理办法》，强化应收账款和库存管控，加快货款资金回笼，防止国有资产流失。

4．加大指标对标力度

对标工作效果最终显现为指标对标绩效，要针对自身需要，确定一个科学合理的指标体系，瞄准这些指标的绩效卓越者进行对标。以效率、效益、成本、质量指标为重点，在必对指标的基础上，结合实际增加相关对标指标，自上而下层层分解。认真梳理、深入分析各对标指标现状，找出与标杆（竞争对手）差距产生的主要因素，制定切实可行的改进方案，按照PDCA 循环的方法进行持续改进。针对选矿回收率、冶炼回收率、铜加工材成品率等指标存在的差距，梳理和深入分析影响要素，制定改进方案，完善相关的操作标准，落实有关保障措施，并在时间和空间上量化，明确各层次的责任，稳步提高对标指标绩效。