浅议社会工作督导角色与功能定位

社会工作督导是专业训练的一种方法，它是由机构内部资深的社会工作者所担任，对新进入机构的一线社会工作者、实习在校学生以及各方志愿者，通过一定的程序和方法进行持续的监督、指导，传授专业理论知识和服务技能，以此提升其整体专业服务水平，促进他们在服务中成长，并且确保服务质量的专业活动。

一、督导在社会工作中角色定位的探讨

从“督导”字面意思去理解，笔者认为这存在两层意思：一是作名词，是身份的指代；二是作动词，是行为的指代。本节主要探讨督导作为身份的指代时，它在社会工作中的角色定位。

在日常一线工作中，督导更多的充当教育者、管理者、支持者等角色。然而，笔者认为这样的角色是存在一定程度的局限性，不足以让督导更全面地发挥自身的效用。举个简单的例子：团队中新加入一名员工，作为该团队的督导，需要协助新员工尽快融入团队；在心理、思想、工作上需要予以新同事支持，并且跟进新员工的入职表现。笔者在一线工作中所了解到，这是督导面对新同事的一般性做法。笔者不能说这种方式不正确，但是存在一定的不足。

笔者认为，督导把焦点主要集中在新员工个人身上，而忽略了一个团队的整体性。不同的员工所具备的素质模型存在差异性，而这种客观存在的差异性，会影响员工与岗位的匹配度，也会影响新员工在团队中的表现，甚至会对整个团队的发展造成“短板”效应。因此，督导需要根据团队当前的发展情况，结合岗位的胜任模型，对新员工进行预期目标设定。督导根据预定的目标，结合新员工的素质特点进行综合分析测评，以此确定新员工的素质与岗位胜任力模型之间的差异。针对这些差异，督导可以通过各种手段，如：同事援助、督导指导、入职培训、结对帮助等，以求尽量缩小差异，在短期内达到“人-岗”趋于匹配的效果。只有把人与岗位适当匹配，让人融入到团队，跟上团队的步伐，这样才可能使新员工较好地适应岗位、适应团队，使之能够配合团队的发展要求，跟随团队的发展脚步，而不至于成为团队的“短脚”。

笔者长期从事一线工作，能够深深体会到“人-岗”匹配的重要性，只有当员工能够较好地适应岗位，且在岗位上能够有效发挥个人所长，所付出的努力能够取得积极成效，这才有利于促进个人、团队、工作的整体发展。简单举个例子：有一行政岗位急需补充社工，机构却随意安排一名擅长专业实务而非行政实务的社工去补岗，这样的匹配显然是一种“需求错位”。该社工不善于行政，在行政岗位上很难让他的专长得到充分的发挥，这不仅打击社工的工作积极性，影响工作质量，而且也会影响整个团队工作产出的效果，以致影响整个团队的发展。作为督导，应该在这名擅长专业实务的社工到岗前，就要意识到这有可能会给整个团队带来的负面影响，需要根据团队发展的情况，提出可行的解决方案，而不是等这名社工上岗后，发现社工在岗位上表现不如人意，然后把焦点错误地定格在如何改变这名社工的工作态度和工作质量方面，这只会造成恶性循环和负面效果，而问题仍然得不到根本的解决。

因此，笔者认为督导的角色不仅仅定位于基本层面，而是要提升层次，成为一线社工真正意义上的合作伙伴。虽说督导是机构派遣到各驻点，主要指导和支持一线社工的工作开展。但是，督导不仅仅是发挥行政性、教育性、支持性这三方面的作用，更重要的是，督导站在团队的角度，要能够根据团队的发展需要，识别出团队中存在的痛点，并且针对其痛点，提出可行、有效的解决方案，将一线社工的效用真正融入到服务中，帮助团队成长与发展。

鉴于此，督导除了充当教育者、管理者、支持者这三个基本角色外，还应定位为三个角色。

1.同行者

督导是具有丰富一线经验的资深社工，具备指导团队发展的能力。在团队发展中，督导需要关注到每一名社工的情况，为社工各种疑难困惑提供咨询、建议、方案、方向等，帮助社工快速成长。社工作为团队发展的主动力，能否发挥理想的作用，这需要督导不断改善“引擎”质量以提升动力。另外，督导还需要站在团队角度，根据团队的发展状况，把握团队的工作方向，对团队工作提供咨询建议，帮助团队优化工作方案，使团队更加清楚发展方向。

2.经理人

督导不仅是社工专业方面的指导，对于机构各种管理政策和制度，督导也需要对一线社工作出解读和指导。督导需要用心体会社工的需求，分担他们的疑虑，对他们的难处感同身受，并且对社工的各种困难作出及时处理。另外，督导需要及时向一线社工传达机构的各种管理政策，解读机构的各种制度和讯息，引导员工端正工作态度。同时，督导也需要把团队遇到的困难，或者发现团队存在的不足反馈团队负责人，及时跟团队负责人保持沟通，并做出相应的处理。在必要时，督导需要把相关信息反馈到机构，做好上传下达的工作，发挥连接双向的“桥梁”作用。

3.团队医生

督导还需要具备对团队的诊断能力。督导需要根据团队的发展状况，定期对团队人员发展、人员心理素质、服务质量、服务产出、服务效果等作出相应评估，能够发现团队中存在的痛点，针对存在的痛点，需要及时作出沟通和相应处理，保证团队的健康，助力团队的发展，避免出现“高低脚”的现象。

督导只有明确好个人的角色定位，从团队中看待个人，从个人中关注团队，不断提升个人综合素质和能力，才能更好地推动团队的发展，帮助一线员工取得更大的进步，而督导个人也能够得到较好的成长。

二、对社会工作督导功能定位的再思考

社会工作督导的功能，通常包括三个方面：行政功能、教育功能和支持功能。所谓行政功能，要求督导者在被督导者的招募与选择、引导与安置、工作计划与分配、工作监督、回顾与评估、工作授权与协调等方面担负指导责任。所谓教育功能，要求督导对被督导者完成任务所需要的知识与技能给予指导，协助被督导者在专业上的发展。所谓支持功能，要求督导者向被督导者提供心理和情感上的支持，促使被督导者感到自我的重要性与价值感，让被督导者能轻松面对工作。

结合一线工作经验，笔者认为，在日常督导工作中，督导者更多偏重于教育功能和支持功能，很少触及行政功能。由此引发了笔者对行政功能部分内容的进一步思考，比如：督导者在被督导者的招募与选择、引导与安置、工作监督等方面担负指导责任。我们知道，招聘与配置，是人力资源管理中一块非常重要的工作，也是难度非常大的工作。而在这块工作中，如果要赋予督导者指导的职责和权限，暂且不说这是否变相把人力资源管理的权限削弱，督导者能否真正起到指导作用，能够在招聘与配置中发挥多少作用，这是一个重要的问题。另外，笔者认为，工作监督发展到最后，其实就是态度监督，而且督导者对被督导者能够起到多少监督作用，这又是一个值得思考的问题。

首先，督导者的专业背景大部分是社会工作或者社会学方面，而在人力招聘与配置方面，理论功底和实操能力表现得相对不足。面对空缺岗位，该如何设计招聘，如何开展招聘，招到人后又该如何进行配置，要解决这些问题，没有一定的理论功底和实操技能是不可能完成的。尤其对于那些基本不懂招聘与配置的督导者，对招聘与配置没有半点概念，如果要他们针对被督导者的招募与选择、引导与安置而作出指导，这基本上是不可能的事情。

其次，督导者对空缺岗位的认识和了解，可能与岗位胜任模型存在不同程度的落差。人力资源部在人员招聘前，一般会依据岗位胜任模型而设计面试题目，这样能够确保面试结果信度的最大化。然而，督导者如果在不熟悉岗位胜任模型的情况下，根据个人经验或者意识而提出相关指导，这使得面试出现双标准的情况，从而影响招聘工作的正常开展。

再次，督导者对督导团队的全局意识不足。很多时候，督导者把目光定在空缺的岗位上，想着只要有人填补空缺岗位，督导者就可以顺利把上一任被督导者的目标转移到新人身上，而忽视所督导的该团队或者该小组整体的情况。在岗位空缺的时候，督导者没有结合当前团队服务情况而进行人员发展分析，甚至有些督导者对当前团队中其他被督导者的发展情况都比较模糊，对团队人员配置情况没有一个清晰的了解和认识。在这样的情况下，督导者无法对被督导者的招募与选择、引导与安置提出客观、有效的指导意见。

另外，督导者本身存在不稳定性。对于相同的岗位也可能会经历不同的督导者，而不同的督导者对岗位所需要的人员的理解不同，甚至对人员配置的看法也会不同，这样当他们提供指导的时候，自然也会有不同的指导方向，从而给被督导者的招募与选择、引导与安置工作带来困难。

因此，笔者认为，督导者在被督导者的招募与选择、引导与安置方面担负指导责任，存在一定的局限性，在实际工作中难以落实操作。

笔者尽管对督导的行政功能存在较大的疑问，认为督导者在被督导者招募与选择、引导与安置方面担负指导责任，是存在较大的局限性，但是笔者不能否认，督导者在社会工作中，始终担任着重要的角色，而且能够发挥重要的作用。因此，笔者认为，督导的功能不仅仅体现在行政、教育、支持三个方面，还可以继续丰富。

1.“造血”功能

作为机构的督导者，应该要具备团队“造血”的意识。对于被督导团队，督导者不但需要熟悉其服务发展情况，而且也需要熟悉被督导者成长情况，能够准确把握具有发展潜能的被督导者。督导者在与被督导团队共同规划服务发展目标的时候，需要关注到被督导者的成长情况，可以把目标与被督导者的成长相联系，并为之提供相应的支持。督导者通过对具有较大发展潜能的被督导者进行识别、挖掘、培养、提升，借助一系列软激活手段，帮助被督导者发挥潜在能力，为被督导团队制造新鲜“血液”。这一方面能够强化被督导团队的发展动力，促进被督导团队健康地发展，保证专业服务能够向“量—质—质量”的方向不断发展；另一方面能够相对地确保被督导团队的整体稳定性，即使被督导团队中有资深的或者核心的被督导者离岗，起码能够有可选的候选人作为替补，而不至于造成因人才断层而导致服务难以衔接的情况。

2.“诊断”功能

督导者在被督导团队中的作用，不仅仅是传道授业、监督指导、提升水平，而更重要的是，应该把焦点提升到团队层面，具有前瞻性的发展思维。督导者要能够看到被督导团队的服务发展方向，能够诊断出被督导团队在发展过程中出现的痛点，并且能够针对存在的痛点提出相应的解决方案。督导者定期对被督导团队开展督导工作，在这过程中，督导者需要对被督导团队的人员发展、人员心理素质、服务质量、服务产出、服务效果等方面作出评估。通过定期评估，把握被督导团队的整体发展情况，需要及时发现被督导团队中存在的痛点，结合被督导团队的发展目标，督导者需要提供解决痛点的具体方案，并落实到实际工作中，避免被督导团队出现“高低脚走路”的现象。

3.“枢纽”功能

督导者是机构与被督导者之间，以及团队负责人与被督导者之间的“桥梁”，其发挥着双向作用。对于机构的管理政策、管理制度、组织文化等，督导者需要向被督导者进行宣传、引导，发挥倡导、诠释、执行的作用。而对于被督导者的需求，督导者需要用心去体会，分担他们的疑虑，对他们的难处感同身受，保持与被督导者的沟通交流。同时，督导者需要鼓励被督导者进行学习、交流、分享，促进被督导团队的团队文化建设。同时，督导者还需要把被督导团队遇到的痛点，及时反馈团队负责人，双方作出沟通，共同寻找解决痛点的方案。在必要的时候，督导者还需要把相关信息反馈到机构。

通过上述对督导功能的思考，笔者认为，督导在社会工作中是一个重要的角色，不管其在社会工作中发挥何种功能，如何发挥功能，只要能够推动团队健康发展，促进被督导者稳步成长，这就是督导发挥的有效功能。