通信工程项目的质量策划及质量管理

刘亚锋

（广州海格通信集团股份有限公司，广东 广州 510663）

近些年，云数据、智慧城市等新技术、新模式迅猛发展，将极大地推动通信事业快速发展，信息技术更新迭代、军工通信技术军民融合发展的步伐正在加快、军用通信网络规模逐渐扩大，质量强国、强军、竞标等外部环境促使要求产品工程质量提升，对制造生产企业产品的可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性、环境适应性等质量特性方面都提出了更高的要求，同时能满足符合国军标、航天行业等标准规章。

“过去先进不等于现在先进”“过去拥有不等于现在拥有”，对于通信企业而言可以解读为一种“警示”。如果我们没有居安思危、如履薄冰的危机意识，如果没有持之以恒的行动，通信企业自创立以往所拥有或表现出来的竞争优势，或将转化、弱化，乃至丧失。

通信工程项目生产过程质量管理对整个生产活动起着牵头作用，承担完善公司科研项目管理机制，强化对研发工作进度、质量、成本等项目要素的管理，提升研发工作的质量、效率与效益，提升公司科研创新能力与水平职责。项目投入把关方面，新上一个项目应该有严格的论证预判过程，可谓是“磨刀不误砍柴工”，如果大家都不愿意说问题，最终留下后患。

1 工作原则

1.1 坚持“品质不可妥协”为原则

质量决定胜负，胜负决定企业存亡。实物产品质量是制造类企业的命脉，是企业长远发展的基石，企业不管规模有多大，如果要在质量、成本、规模、进度之间进行抉择，首先要选择的必须是对质量的不可妥协和对精品的追求。只有制造精品，才能真正经受得住用户的推敲和时间的最终考验。

1.2 “发扬工匠精神，绷紧质量之弦”

质量不仅是质量人员的事，更是企业每一位员工的事。

以生产经营任务为根本，推进人员识别与优化，通过建立多层级、多维度的沟通机制，从薪酬、绩效、培训、评优、沟通等多个维度加强骨干员工维稳工作，有效地稳定和提升骨干队伍的质量意识、技术水平等，提升团队技术、质量竞争力。同时实施全面生产绩效管理，有效分解关键指标，目标到人、责任到人，营造全员关注目标，崇尚竞争的团队氛围，确保经营目标的达成，树立岗位标杆，传递正能量，激发全员立足本岗，持续质量改善，倾力创新，从而促进项目产品质量稳定提升。

1.3 “加强质量策划、前期预防、过程控制”

尽量避免工程项目生产的后端检查严格把关，从风险预防出发转向前期策划和过程质量控制。

基于工程项目产品投产批量、新旧产品、技术改造、特殊用户等维度，完整识别对应的关键要素及活动，如合同分解、技术状态、设计变更、试制试产等，为产品策划提供参照；分解关键要素及活动执行角色，并以生产计划为核心主体，分层匹配各维度信息确定相应的负责人，由核心角色对应拉通其业务职能关联角色，快速识别关联要素及活动，分头开展各层级生产策划，迅速集成交付计划，实现多部门并行集成运作，在保障产品实物质量前提下及提升合同履约效率。

1.4 以“零缺陷”为愿景

以“零缺陷”为指引，系统梳理和评估生产过程各业务自行运作的质量风险，完善风险点运作方式，逐步构建各业务运作自我保障体系，强化作业主体的责任意识。过程以质量测试检验数据为基准依据，以最终检验结果来检验工程产品质量是否符合相关文件标准要求。

1.5 遵纪规章法规、严禁弄虚作假

工程项目管理人员在处理质量问题时，企业应严格遵守国家军用标准、《中华人民共和国产品质量法》等按相应规章制度要求的处理问题，如军工企业严禁违反《中华人民共和国刑法》第三百七十条等，严禁弄虚作假交付质量不符合要求产品，避免违法乱纪行为。

2 质量控制因素

影响施工项目质量的主要因素有人员、设备、材料、机械、方法和环境，事前要保证工程质量，关键就要对这些因素严加控制。

2.1 人员是质量的基础保障

跟有追求、有目标、有信念的团队成员在一起工作，你才能进步的更快，变得更加优秀，将这些优秀的人才集结在一起，才能追求和完成更伟大的事业。要调动操作人员的积极性和质量意识，加强施工人员的技术水平、较强的职位责任感等综合素质外，策划组织安排富有资深经验的操作人员执行，以避免过程出现失误影响产品质量水平的风险出现。

2.2 建立完整的质量改进系统

在现有经营单位质量评价体系的基础上，以引导为主，考核为辅为原则，结合质量保证制度系统（Quality Insurance System，QIS）建设，同步策划监测体系，利用信息系统从过程管控、实物质量、资源配置等维度系统动态地监测其质量绩效，形成单位间对比竞争态势。同时，识别其长短板，长板实施共享，短板引导改进。同步引入经营考核、质量通报、管理归零、质量责任过失单等形式，常态化开展质量溯责，强化员工责任意识。

2.3 严格把控元器件质量

优化供应商分类布局，针对每类别供应商，分层次、分批量建立供应商体系，确保不同的采购需求能找到合适的供应商。

向行业标杆企业学习先进经验，积极探索和实施第三方代购模式，扩大网络平台采购优势，寻找长期合作单位。优化渠道管控，提升供应链管理水平；另一方面，配合技术部门做好设计选型、器件优选工作，引入更多体系外供应商参与竞价，降低整体采购成本

进货检验过程必须严把质量关，进货过程更应要求验证产品的质量证明文件，杜绝“三无”元器件，避免千里之堤毁于蚁穴，杜绝类似“三星电池”事件发生，导致企业声誉受损。

2.4 优化管控思路

（1）构建流程绩效监测模型。从使用频度、执行性、执行效率、业务覆盖性及可扩展性、指引性、用户评价等维度构建。（2）确定运维要求。明确监测时机可为新流程发布、年度例行、事件触发等；明确针对单维度或全维度评价结果明确响应要求。（3）制定运维保证。结合质量考核和激励体系的并建，支撑其正常运维与实施。

2.5 加强策划，提高执行力

基于投产批量、新旧产品、技术改造、特殊用户等维度，完整识别对应的关键要素及活动，如合同分解、产品数据、生产图纸、技术状态、设计变更、试制试产等，为产品策划提供参照。

分解关键要素及活动执行角色，并以生产计划为核心主体，分层确定相应的负责人，由计划拉通工程、工艺、质量、装调等核心角色，核心角色对应拉通其业务职能关联角色。

基于合同匹配各维度信息，快速识别关联要素及活动，分配对应角色，分头开展策划，迅速集成交付计划，实现多部门并行集成运作，提升合同履约效率。

3 质量控制阶段

3.1 产品投产前生产准备策划

以“降低成本、提升产品市场竞争力”为思路，运用“PDCA”的管理方法，前端强化合同评审、优化计划排产、加强产前策划、强化成本控制和各项准备，实施全过程关键节点检查与评价，保障年度产值目标的完成与运营效率的提升。

管理策划部门根据新增投产信息，对所承制生产的产品，组织所在相关部门开展对产品物料准备、技术准备、工艺准备、人员与生产场地等产前准备的策划工作，同时根据各部门产前准备检查反馈信息，负责项目产品生产准备各项工作的策划与资源统筹，制定生产计划；对于重点产品，组织召开投产前策划会。

在产品正式上线前项目策划管理部门应结合落实的物料齐套情况、产品技术准备、工艺准备、人员与生产场等到位及完成情况，评估产品可上线性，组织、策划生产上线工作，分析、编制生产任务书，建立生产订单。

3.2 产品上线生产过程控制

在过程控制方面，严格按照公司质量体系程序文件过程控制程序要求开展了产品生产过程的质量控制工作，过程中应对特殊过程、关键过程进行严格把控。生产过程在固定质量控制点的基础上，增加公司级质量检验和自检两级巡检方式，保证过程质量受控。生产过程引入信息化系统，通过信息化数据应用强化过程工序管理和溯源管理，确保每一过程活动均可溯源到人。

在质量信息问题处理方面，按质量体系文件质量信息管理程序其他文件要求，生产过程发生的质量问题，按文件要求流程实施处理与管理，对重大或重复性问题，采取“双五归零”的方法实施归零，确保质量问题不重复。

在不合格品控制方面，按照不合格品控制程序，并建立了不合格品审理委员会、审理办公室、审理小组三级不合格品审理机构，确保生产过程的不合格品处置符合相关要求，并杜绝不合格品产出。

3.3 生产全流程质量总结

为持续提升产品质量，预防质量问题发生，提高生产效率，降低生产成本，不断完善我们的质量管理水平,特此制定产品过程质量信息报告方案，对过程信息进行收集、统计、分析，促进产品生产过程质量问题改进和闭环，使各线在产品生产过程质量稳定、进度顺畅，减少生产过程产品质量问题、从而提高生产产品实物质量水平。过程策划关键过程及重要工序，并从人、机、料、法、环境等方面进行监督控制。过程中作业人员坚持以品质不可妥协为基准原则严格保障产品实物质量。

3.4 质量提升、持续改进方法

成立产品质量数据统计、改善提升小组。收集统计合同产品投产相关信息（合同需求、合同评审、计划下达、采购齐套、生产过程、设计更改等）。对全过程各环节出现的问题进行收集、整理、统计、分析，并对遗留的疑难问题的原因定位、对策措施进行专题讨论，分析提出改进措施对产品全流程过程质量信息进行梳理，针对后续生产提出质量提升改善措施，促进产品低成本、高效率、高质量产出。