传统设计院转型升级如何进行“ 组织重构”

云南省勘察设计质量协会 郑文

长久以来，传统设计院转型升级一直是围绕对企业组织运营体系的系统性整改进行的，包括业务流程、作业制度、部门设置、岗位设置、人员调整、支撑运营的管理制度（如绩效考核、财务制度、行政制度等）。由于种种原因，这种传统设计院思维下的转型升级在数字化时代往往是无效的。企业只有充分思考其边界在哪里，进行“组织重构”，才能在激烈的竞争中占有优势，获得生存和发展。

什么是组织重构

组织重构就是对企业组织运营体系的系统性整改，包括业务流程、作业制度、部门设置、岗位设置、人员调整、支撑运营的管理制度（如绩效考核、财务制度、行政制度等）。其目的就是通过改善现有的业务流程、组织结构和制度，提高企业各环节的能力和运作标准，从而扭转与客户需求或行业标准的差距，实现二次创业的目标。

对于设计院来说，组织重构就是把现有的组织结构拆成最小单元，经过重新组合，创造出新的组织，如在技术持续发展推动下的专业化公司、集成+协同成熟度高的EPC总承包产业链、能够为客户提供精准决策的全过程工程咨询服务商等。核心就是通过与客户互动，互相依赖、互相支持，形成协作与分享，连接有效资源，应用新技术提升自己，创造更大的客户价值。

组织重构需要考虑的问题

随着时代的快速发展，我们可以看到，各行各业、技术和资本的融合使得企业的边界逐渐模糊。在这种“零边界”时代，企业要明确自身的边界在哪里，并对企业进行“组织重构”，才能在激烈的竞争中占有优势，获得生存和发展。对于传统设计院的领导者而言，要学会不断思考并提出根本性问题。一方面，要认真思考我的边界、我的护城河在哪里？我需要用哪些资源构筑“护城河”，形成新的边界？另一方面，无边界也带来了跨界的可能，设计院也能跨入别的行业。传统设计院需要认真思考跨行业的市场在哪里？自身凭什么能够成功打进别人的领域里？

传统设计院组织重构的方向

客户价值就是一切，客户价值是企业真正的边界。凡是能够体现客户价值的领域，都可以被视为在企业边界之内。因此，传统设计院需要找准自己的发展方向，进行组织重构，并基于这一发展方向配置资本、人才、技术等各项资源。判断组织重构是否合理的标准包括以下两个方面：一是要符合时代发展需求，吸引客户的注意力；二是具备与客户的“互动”能力。通过与客户的“互动”，来助推企业成长。

具体而言，传统设计院在组织重构时可以考虑以下几个方向：

第一，技术持续发展推动下的专业化公司。

如果设计院具备的发展条件有限，在组织重构和技术创新上的投入比较低，那么价值创造复杂程度也会比较低，这种情况下，适合转型为专业化公司。通过甄选、应用新技术，形成新的组织、技术优势及新的客户注意力，逐步提升自身价值创造水平。专业公司需清晰定位，专注聚焦于某一细分领域，具备垂直打通、纵向整合的能力。如从专业策划、设计、开发咨询、到专业施工、后期维护等阶段，选取某一细分领域，通过创意内容、效果、专业技术、数字模型等深入发掘行业应用，共同构建公司和客户“内生+外延”的数字营销成长模式。转型成功的标志是，基本结构从传统模式进入数字化模式，核心是具有极高的专业能力，通过垂直深耕，以专业化的服务、优异的质量，使公司的口碑和公信力极大提升，赢得更大的市场份额，使企业进入良性循环。这是中小设计院首选的的重构战略，也是大设计院专业团队建设的首选做法。当公司发展到一定程度，还可以孵化各种小而美的个人、团队品牌，这就是未来小企业做大做强的方式。

第二，打造“集成+协同”成熟度高的EPC总承包产业链。

如果设计院有资本、有资源、有能力加大组织重构和技术创新的投入，那么价值创造复杂程度也就会高一些，这时就可以做EPC总承包产业链。做EPC总承包产业链，企业必须能够统筹运营管理，必须建立工作协同机制，要能够和业主一起把需求、资源、渠道归类整合，进行协同工作。而EPC总承包企业背后不是只有单一的咨询、设计、施工、专业化公司等项目团队，而是有若干个类似的工程项目团队群，可以随时被EPC总承包企业整合。对于下游的众多供应商，服务商需要组织一场协同化的大生产，逐渐形成EPC总承包企业平台，这是大设计院的组织重构战略。

采用这个逻辑，传统设计院转型EPC总承包企业成功的标志是能和上下游企业联合成立合资资源平台公司，核心是“集成+协同”的成熟度。同时，下属子公司依然要是平台化产品运作公司，该公司可以拥有各种更加专业的团队或个人。最重要的是，公司一切都须按照上市公司的标准去操作，做到一定程度既可独立IPO，也可以以兼并重组方式走向资本市场，从而获取更多的资源支持。这是向EPC总承包企业转型的设计院的主要发展目标——把自己的价值链延长，或建立自己的价值网络。

第三，能提供精准决策的全过程咨询公司。

如果传统设计院能有更高的变革认知、组织能力和技术创新投入，能创造出更高程度的客户价值，就可以考虑向能提供精准决策的全过程咨询公司转型。首先，要选择搭建面向现有行业的整合型平台，变成流程型组织，让所有员工面向流程。其次，要进行市场化的交易机制设计，明确平台总部与各业务板块之间、业务板块之间及业务板块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，做好流程绩效考核，释放组织整体效率。此类转型成功的标志是使基本结构从“公司+公司”变成“平台+团队+个体”。无数平台在崛起，同时，无数团队、个体在平台上执行流程任务。平台化之后，股东、员工、渠道、产品都会逐渐开放。通过全过程咨询的发展，真正建立起自己的价值网络，传统设计企业才可能实现华丽转身。