“三步走”推进设计院集团化

近年来，随着勘察设计行业逐渐成熟，众多勘察设计企业都在积极探索通过业务转型升级推动企业持续发展，业务一体化、多元化、全国化、国际化发展趋势日益明显，越来越多的勘察设计企业事实上已经形成了集团化的业务和组织形态。但是，集团化的实际效果还存在很大的提升空间，归根结底，问题在于集团管控体系建设存在偏差。无数的案例证明，设计院要想确保集团化的效果，就需要高度关注集团管控体系建设，这样才能促进资源共享、加强协同、保持效率，从而实现集团化的目标。笔者认为，集团管控体系建设可以分三步推进。

明确集团管理模式和组织结构设计

根据管理学理论，集团管理模式大致可以分为三类。第一类为财务管理型，集团总部多为金融控股公司。集团总部主要管“人”和“钱”。人是对集团下属业务单位负责人的任免和激励，钱是对集团下属业务单位财务指标的考核。这类集团以追求资本增值为目标，多见于业务多元化的企业集团，总部人员精简，主要通过资本运营管理对下属业务单位进行指导、监控。第二类为战略管理型。这种模式在财务管理型的基础上，加强集团总部对下属业务单位的战略指导和关键业务环节控制。集团总部追求资本增值与产业发展的双重目标，总部人员较多，核心功能除了资产管理，还有战略协调和控制功能，多见于相关多元化的企业集团。第三类为操作管理型。这类集团总部不仅仅是战略管理者，本身也是经营管理者。集团总部设立相应的职能部门，直接介入生产经营活动。这类模式多见于业务单一化的企业集团，总部人员配备多，追求主导产业市场占有率与资本增值的目标。以上3种类型的集团管理模式如图1所示。

图1 集团管理模式的3种类型

图2 战略管理型集团总部能力建设的6个方面

集团管理模式的选择和企业领导者的管理风格、集团下属业务的战略重要性、业务主导性、业务本身的成熟度、业务操作人员的成熟度等都有关联。在实际的集团化运作中，往往会根据不同业务采取不同的管理模式，形成混合型的集团管理模式。

就勘察设计企业而言，大部分勘察设计企业采取的是相关多元化的业务发展战略，因此，以战略管理型为主导的集团管理模式在勘察设计行业较为常见。然而，要真正实现战略管理型的集团管理模式，设计院总部需要在以下6个方面进行能力建设和提升。（图2）

以经营管理为例，勘察设计行业过去常见的经营模式要么是以工业设计院为代表的集中经营模式，要么是以民用建筑设计院为代表的分散经营模式。在战略管理型的集团化管理要求下，应该建立至少包括设计院总部和业务部门两个层面的经营管理能力。设计院总部的经营定位为建体系、树品牌、管高端、做协调。建体系，即客户关系管理、品牌建设、经营协调、经营激励等方面的管理制度建设；树品牌，即总部负责集团层面的品牌策划、宣传与管理等工作；管高端，即总部负责传统业务大客户、战略客户、政府客户等高端客户的对接与关系维护；做协调，即总部应该做好各业务部门之间以及总部和业务部门之间的经营协调。业务部门的经营定位为在集团统一指挥下，负责本业务领域和区域的市场经营、客户维护、品牌宣传等工作。要实现这样的定位，设计院总部和业务部门都需要经营团队的配置，也需要对经营考核激励机制做出全新的设计。

在明确集团管理模式的基础上，企业还需要开展集团组织结构设计。大型集团公司多以事业部模式为组织结构设计的基础，各事业部有相对独立的市场、相对独立的权力和相对独立的利益，事业部模式可以有产品事业部和区域事业部之分。纵观不同行业业务多元化的跨国公司，多数是以产品事业部为主导，形成产品-区域矩阵管理模式，产品事业部负责产品研发、产品制造、产品营销政策的制定，区域公司更多负责当地市场的营销和后续服务。（图3）

对于业务单一化的设计院集团，例如全国化的建筑设计院来说，区域事业部模式是主要选择。而对于业务多元化、全国化且分支机构众多的设计院，例如大型市政设计院来说，组织结构设计就相对复杂得多，原因在于市政行业专业众多，客户分散。这种情况下，也许产品-区域矩阵模式是个不错的选择。对于业务量大、技术常规的市政道路业务，以区域中心为主进行经营和生产，总部提供支持；而对于业务量相对较小、专业性强、技术复杂的业务类型，例如垃圾焚烧发电等，以总部相关产品事业部为主进行经营和生产，区域中心协助经营生产并提供后续服务。以项目为中心来考虑经营生产的组织，并进行相应的资源配置，这样的组织结构有助于打通部门边界，从而提升设计院的整体经营效率。

完善集团管控制度建设

图3 产品-区域矩阵组织结构

图4 集团化管理5条管控线

在明确了集团管理模式和组织结构设计之后，需要完善各项集团管控制度建设，以推动企业高效运营。管控制度的设计可以利用价值链模型进行构建，在明确院总部和业务部门权责划分的基础上进行。

就战略管理型总部而言，管控要点一般包括业务管控和职能管控两个方面。业务管控，即关键业务环节的控制，需要识别对企业经营利润产生重要影响的环节和可能的协同效应产生环节，这些应该作为集团管控要点来考虑，需要进行相应的制度设计。例如，当前很多设计院都已经开展了总承包业务，而总承包业务的经营和生产大都通过总承包事业部来实施。鉴于总承包业务风险巨大，设计院总部对总承包事业部的工作不应完全授权，需要在一些关键环节，例如项目报价、合同、项目策划、大宗采购等方面进行介入和把控，因此，需要在这些方面制定业务管控制度。

职能管控方面，一般通过战略投资管控、财务资金管控、审计内控管控、人力资源管控、品牌信息管控这5个方面制定管控制度，具体内容如图4所示。

通过管控制度的设计和实施，确保业务部门在得到合理授权的同时，企业运营风险得以有效控制，实现集团管理的规范化，这也有利于推动设计院总部的职能部门从传统设计院的职能部门向集团职能部门转型。

完善组织绩效管理机制，加强向心力建设

组织绩效管理机制主要包括薪酬激励和绩效考核两个方面。薪酬分配方面，需要从市场出发，真正反映业务部门创造的价值，体现激励性。过去，很多勘察设计企业对业务单位的薪酬分配办法简单粗放，承包模式是常见做法。承包模式有它一定的优点，在一定程度上体现了多劳多得，可以调动业务单位的积极性。但是，对于现代企业而言，需要开展以预算管理为基础的薪酬分配。在计算业务单位实际薪酬发放总额时，需要根据业务单位的发展要求，结合预算管理来进行，需要将业务单位全面成本的发生情况纳入到考核中，真正体现以效益为中心的薪酬分配。将业务单位独立核算、模拟成法人，采用工效挂钩、上缴利润考核模式是常见的改进方向。结合业务单位的行业特点、市场竞争情况、劳动效率以及薪酬历史数据确定合理的薪酬总额基数是采用上述薪酬激励模式的基础。

绩效考核方面，需要优化对业务单位的组织绩效考核办法，以发展战略为导向，体现不同业务单位考核的差异性。过去，有一些勘察设计企业对下属业务单位考核时采取“一刀切”的统一考核指标模式，这种方法看似公平，实际上模糊了不同业务单位的战略导向，无法支撑企业的战略落地。例如，大多数勘察设计企业的业务结构中都有传统核心业务、新发展的业务以及补充辅助类业务，对这些业务的考核指标应该各有区别。对于传统核心业务，它是当前企业收入和利润的主要来源，业务竞争力最强，考核重点应该以营业收入、利润、人均利润等指标为主；对于新发展的业务，它可能是企业未来收入和利润的重要补充，当前还处于培育阶段，考核重点应该包括新签合同额、合同增长率、收入、团队能力建设等，市场竞争力的提升应该是当前考核关注点，不必过多强调利润指标；对于补充辅助类业务，考核重点则是成本控制、人均收入、协同效应、服务水平等，体现其对其他业务的支持作用。

在设计组织绩效管理机制时，除了体现战略导向、价值创造等原则以外，还应考虑加强向心力建设。很多跨国知识密集型企业，如咨询公司等在设计激励机制时都有“全球一张损益表”的概念。这指的是为了保持公司的一体性和凝聚力，这些跨国公司把利润中心放在了公司整体层面，而不是分散到各个分支机构中；各分支机构经营层拥有和公司整体利润挂钩的中长期激励机制，引导各分支机构在关注自身业绩的同时，也要关注公司整体利益；当然，为了高效分配和利用资源，公司会采取其他短期激励手段实施分支机构的绩效管理，也会对分支机构经营层采取轮岗管理制度，促进其换位思考和整体思维的形成，这也有利于培养更高层的领导人。

集团化建设还有很多工作要做，如信息化、企业文化建设等。在开展集团化建设过程中，应该始终铭记在心的是：对于一个力争做大做强的勘察设计企业来说，集团化是必经之路，构建科学合理的集团管控体系是其根本的组织保证。