人力资源管理体系的优化整合—以某国企为例

伏晶 中国电子科技集团公司第五十五研究所

朱百林 江苏省信用再担保集团有限公司

一、现状

目前，该国企已建立了一套人力资源制度，并聘请专业公司梳理人力资源工作流程，从制度、流程建设角度是相对科学和规范的。建立了收入和个人业绩挂钩、短期激励与长期激励相结合的薪酬分配制度，并已经把考核结果作为薪酬激励和选拔任用的重要依据。培训方面，通过培训课程优化和内部讲师队伍建设，激发员工学习的积极性，保证培训效果的实用性，通过改善员工思维从而提升员工能力。建立了专业技术类人才的职业资格评定机制，为员工提供技术类发展通道，同时完善了技术类与管理类并存并相互转化的双向职业生涯路径，为员工提供更大的发展空间。但是，企业本部层面缺乏分层分类的业务培训需求分析，不能“因地制宜、因人施教”地开发培训课程，个性化、专业化培训不足，培训针对性和实效性不够，培训与实操应用未能有效结合；未对现有岗位相对价值进行系统性评估，无法为薪酬、绩效等模块提供有效的管理依据，目前企业主要是根据行政级别来区别的岗位贡献差异，岗位之间的相对价值没有得到合理评估，容易造成薪酬的内部不公平，也不利于公司资源的合理分配；绩效考核有待改进，应有作用发挥程度有限，绩效考核形式化，考核指标确定及考核过程员工参与不足，且考核过程指导和监控不到位，一定程度上存在印象评分、轮流坐庄等现象，当前绩效考核基本只与薪酬有关联，与员工培训评价、岗位调整、职位晋升等尚未全面挂钩，考核结果发挥的作用有限；工资总额预算受限，员工薪酬福利有待改善，激励力度及针对性不高；缺乏对员工职业生涯的设计和规划，员工发展方向有待进一步明晰；晋升依据和标准不够明确，对于人才选拔和晋升相对保守；企业本部人力资源数据有待完善，现阶段人力资源数据标准化方面有待完善，部分数据有缺失，统计维度存在扩展空间。综上所述，企业在人资规划、岗位管理、薪酬体系、绩效体系和招聘培训这五大方面均有较大的优化空间，其中，薪酬水平的内外部公平性及绩效考核的评价与执行环节是两大核心问题。

薪酬绩效方面薪酬体系1.总体薪酬水平缺乏竞争力；2.薪酬结构无法实现激励最大化；3.薪酬无法体现岗位价值和员工个人价值；4.浮动薪酬未与公司和个人业绩紧密挂钩。绩效体系1.定性考核缺乏针对性，考核内容概念化太强；2.定量考核指标体系不合理，缺乏科学性；3.考核结果缺少反馈或流于形式；考核结果未能很好地与激励机制和员工发展相结合。薪酬体系1.参照类似成功企业薪酬水平，调整薪酬水平；2.按照级别和岗位性质，设置不同固浮薪酬比例；3.通过薪级制，按岗位、人员具体价值给以不同薪酬；4.奖金发放严格与公司和个人的业绩挂钩。绩效体系1.采用目标考核法，针对不同部门、领导和员工采用不同的考核内容和标准；2.考核结果的反馈制度化，规范化；考核结果与奖金、晋升及下一年的员工发展计划紧密挂钩。改进目标：1.优化薪酬激励机制，加强市场化进程，提升对核心人才的激励；2.加强薪酬与公司和个人业绩的紧密联系，完善绩效考核结果的应用。

二、改善思路—推动市场化的人力资源管理机制

（一）推动人力资源部门的三个职能发挥

配合业务战略发展及组织架构的调整，充分发挥人力资源专家职能、事务性工作服务职能、业务合作伙伴职能，使人力资源部真正为企业战略目标的实现提供支持。

人力资源部应充分发挥专家职能，提供专业性建议和方案的顶层设计，并充分利用信息系统对全公司的人力资源工作实时监控；将事务性工作分类，并做适当的权利下放；要持续优化事务性工作服务职能，以提供专业化服务为目标，从职能管理的思路转变为服务和创造价值的思路，提升人力资源专业能力，为本部在招聘、薪酬核算、绩效考评、工资发放等事务性工作方面提供支持。

在重新定义人力资源部职能时，需要明确人力资源各职能的工作，以保证人力资源三个职能能够高效运作。其中主要人力资源工作按职能划分可参考下表：

主要人力资源工作按职能划分

职能 员工选拔/安置 薪酬福利 绩效评估 员工发展专家详细识别各经营业务所需人才的特征研判人力资源供给与需求设定薪酬福利策略和结构，使其具备内部公平性与外部竞争性确定对企业成长起至关作用的绩效层次和类型，建立合理的绩效评价体系搭建员工培养体系，发展培训项目，为组织发展提供支持业务合作伙伴制定人员选拔的纵向标准、创新方法建立人力资源储备库明确员工个人的薪酬增长计划具体到各部门、岗位的绩效考核指标设计收集人才培训需求事务性工作服务实施招聘计划实施选拔计划管理工资核算与发放绩效考评工作的实施管理协助培训工作开展

（二）加强岗位体系建设

岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，离开了岗位设计与岗位分析，招聘选拔工作不可能得到有效的开展，绩效工作不便于全面的落实，薪酬工作不能公平、科学的开展。开展工作分析，评估岗位价值，完善岗位体系建设，为薪酬调整、人员调配、绩效管理、培训评价等工作提供依据。建立和完善“定岗-定责-履职-考评-问责”的岗位责任闭环管理长效机制，有效落实岗位责任制。定期修编岗位说明书，并进一步明确各岗位的工作职责、岗位任职资格要求等内容。

（三）提升招聘工作的针对性和实效性

以能力素质模型为依据，在明确各专业、岗位人员需求及定员配置情况的基础上，拓展多种招聘渠道，灵活安排招聘时间，有针对性地补充核心、紧缺专业人才，特别是各业务板块的急需紧缺人才和基层一线岗位所需操作人才，提高招聘的针对性和实效性。充分利用信息系统，持续优化一体化招聘管理体系和运作机制，完善招聘管理工作流程。加强对人才甄选效果、岗位匹配程度、招聘效率和成本等方面的评估。进一步完善招聘的后续跟踪管理，做好新员工培训与关怀工作，确保新员工稳定性。

（四）加强人才培养体系建设

以岗位胜任能力为核心，协同各业务板块发展，加强员工培养工作，针对各业务板块急需紧缺人才如投融资管理人才，金融操作人才，予以资源倾斜。建设结构合理、素质优良、规模适当、内外结合的培训师队伍并完善讲师激励政策；在现有专项培训、管理培训、通用培训的基础上，逐步突破既定岗位技能和具体工作知识的范围，探索个性化培训；加强教育培训和评价体系建设，重点提高员工素质和技术技能水平；参考管理培训生的成熟的人才培养机制，探索制定各业务板块间、各部门间、与其他先进企事业单位间的轮岗交流专项人才培养计划，重点培养复合型人才。

（五）完善人力资源梯队建设

扩大选拔范围，强化技术、操作人才的选拔，为公司发展提供充足的人才储备。结合人力资源配置现状，针对不同层级岗位，制定关键岗位接班人计划，并组织实施，做到每一个关键岗位后继有人。定期更新人才技能清单和人才库，形成分层分类、结构合理、数量充沛的人才梯队。

（六）逐步开展多元激励

开展薪酬调研，获取本行业、本区域各岗位的薪酬水平及相关信息，确定企业薪酬的市场定位。逐步建立市场化的薪酬调整机制，针对项目经理、主营业务核心人才等不同类型的群体建立不同的薪酬策略，有效吸引和激励集团核心、紧缺人才；逐步建立反映企业所在地劳动力市场指导价位、企业经济效益与个人绩效结果的员工工资决定及增长机制；优化非物质激励体系，探索表扬立功积分等“菜单式”的非物质激励项目，增强员工的归属感和凝聚力。

（七）完善绩效评价机制

探索“划小核算单位”，将工资总额分配到班组层面，给予其充分自主权，激发员工活力。持续完善人才评价体系，科学修编评价指标，发挥业务合作伙伴职能获取评价指标，试点通过自上而下、自下而上、横向沟通的方式制定评价标准。规范人才评价全过程管理尤其是评后管理环节，在评价工作结束后，及时向被评价对象反馈结果，切实找出差距，定准对策，推动人才评价结果的应用工作。

（八）健全员工职业发展机制

不断完善管理类、技术类、工勤类三条职业发展通道，明确通道晋升及跨通道发展的标准，建立适合各岗位序列员工的职业发展及其配套制度引导员工根据企业战略目标和职业发展通道，综合评估自身的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面因素，明确自己的职业倾向，确定职业奋斗目标，制定职业生涯规划。

（九）人力资源配置体系优化

编制人力资源规划，定期盘点供需状况。加强定编分析模型构建与应用，优化企业定岗定编，建成动态监控机制。构建常态化人员调配机制，完善企业人员技能清单，探索构建内部人力资源市场，建立在各子公司间的流动机制。

（十）系统性建设企业文化

通过对企业管理和企业文化建设的现状进行调研，深入研究文化建设的切入点，确定文化建设的总体框架，再进行理念、制度、行为、物质层具体内容的设计。之后通过活动培育和深植，使企业文化真正内化于员工的认知，外化于员工的自觉行为及目标追求。

三、实施路径

（一）规划期：明确三个职能

明确第一阶段具体的人力资源工作开展计划，着重在人力资源规划、岗位价值评估、优化定员定编、人才专项培养、薪酬市场调研等方面进行适度调整完善，配合开展信息系统建设工作。

提升企业的人力资本管理意识，明确人力资源专家职能、事务性工作服务职能、业务合作伙伴职能，逐步提升总部人力资源部门人员的专业度。充分发挥信息系统作用，建立各公司事务性人力资源管理工作的联系和共享机制。

（二）实施期：深化推进，持续完善

明确第二阶段具体的人力资源工作开展计划，充分发挥人力资源管理三个职能，着重在优化岗位序列设置、完善岗位责任制建设、员工职业发展通道建设、企业文化建设、员工培训与开发、提升企业核心竞争力等方面不断加强人力资源工作。

（三）发展期：完成战略人力资源管理转型

实现企业人力资源与其他资源的有效整合，完成事务性人力资源工作向战略人力资源管理的转型，不断协同和配合企业各业务的发展。针对前两个阶段的人力资源工作开展情况进行总结盘点，吸取经验教训，支持企业战略目标的实现。