浅析航天科技集团公司财金管控模式选择与应用

文/蒋海云 王锐，湖北航天化学技术研究所

财金管控是指集团公司通过财务金融手段对下属企业进行管控。随着航天科技集团公司经营规模的不断扩大和信息技术的快速发展应用，为了强化集团公司内部管理，集团公司必须以战略规划目标为核心，构建起以“大财务”、“大金融”、“大数据”理念为指导的财金管控体系，提高财务管理水平，实现资源的优化配置。

1 集团公司战略管理目标概述及战略视角下的财金管控

在 “航天科技强国强军”的最高使命的驱动下，集团公司的宗旨是要在航天领域和先进战略导弹武器领域，致力创新，勇于开拓，为我国开发出世界一流，领先国际的宇航和导弹武器技术产品，服务国家经济社会发展和军队现代化建设。

1.1 战略视角下建立财金管控模式的目的

1.1.1 保障航天强国强军使命

航天科技集团公司与其他普通民用产业集团公司相比较而言，存在最大的不同就是使命神圣而伟大，赋予我们使命的各项政治任务重而大。因此，我们的一切管理工作，要把确保宇航与导弹武器等强国强军任务放在首位。

1.1.2 实现企业价值最大化

企业价值最大化是企业经营的最终目标。集团公司应该在战略视角下选择合适我们集团公司自身特点的财金管控模式，以达到对外增强市场竞争能力，对内加强内部控制管理，降低整个集团的成本、费用。从而使得集团公司以最小的投入获得最大的产出，实现集团公司战略目标，最终实现企业价值最大化。

1.1.3 有效规避财务风险和税务风险

规避财务风险

合理的财金管控模式可以提高集团公司各级领导的法律意识，加强内部控制力度，提高财务人员业务能力及职业道德水平，从而保证会计信息的真实性。能有效规避财务风险。

税务风险防范

合理的财金管控模式，可以使集团公司加强税务风险顶层控制，明确我们集团公司各单位适用的税收优惠政策，税务风险高发环节及化解风险的方式方法。

1.1.4 增强资金使用效率

资金对一个企业来讲至关重要，它是企业发展的“血液”。良好的财金管控模式，能充分调动集团公司资金使用效率，建立良好的投、融资渠道，降低资金占用。

1.2 财经管控模式与战略管理目标的关系

财金管控是战略管理的重要环节和手段，是战略管理的延伸。财金管控必须紧紧围绕战略管理开展工作。

1.2.1 财经管控战略要符合卓越战略管理能力和领导力要求。

1.2.2 集团财金管控模式要能够有机协调的业务体系，充分发挥协同效应和整体优势。

1.2.3 集团财金管控模式要具备高效的集团管控和强大的资源配置能力。

1.2.4 集团财金管控模式要能推动可持续创新能力发展。

1.2.5 集团财金管控模式要具备健全完善的风险管控体系。

2 财金管控模式及其特点概述

2.1 垂直管理型管控模式

垂直管理型管控模式（集权式），是指集团掌握子公司的全部决策权，基本上不放权给子公司。子公司的财务相当于集团公司外派财务工作组，在财务制度制定，日常财务管理工作，资金调度上完全听命于集团财务安排。

其优点是集团公司总部可以完全掌握所有下属单位财务状况，有利于防范财务风险，同时对整个集团的资金起到全面调度作用。

缺点是集团不能完全了解所有下属公司的实际具体经营管理情况，日常工作处理效率会降低，决策的科学性、客观性受到影响，从而降低整个集团财金效率和效果。

2.2 分散型管控模式

分散型管控模式（分权式）：是指集团制定相关的财金制度，对下属公司保留重大财务事项的决策权，其他事项的决策权限由下属公司自行决定，集团只是定期对下属公司进行内部审计，审查下属公司财务制度的执行情况。

其优点是：可以最大程度发挥下属公司工作的积极性和创造性，减轻集团总部的工作压力，使集团公司总部有时间、有精力谋划重大事项，有利于集团公司整体发展。

缺点是：下属公司财金权限大，集团公司对其管控有限，使下属公司在工作中容易产生“小团体”意识，也不便于集团整体财务、税务风险的防范和化解。

2.3 混合型财金管控模式

混合型财金管控模式（相融式）：是处于垂直管理型与分散管控型之间的一种管控模式。集团公司只是在重大事项决策的处理上对下属公司有决定权，而大多数的日常业务的决策权仍然在下属公司，集团公司只是设定有限的审批权限。例如重大投资，大额资金使用，相关费用核销等。

其优点是既可以保证集团公司对相应权利的限定，也可以在一定范围内规避财务风险及税务风险，同时，集团公司可以通过对权限的调解，依据形势变化，适时改变管控力度强弱，具有很强的政策灵活性。

缺点就是对于集权和分权范围界定具有很高的难度，需要极强的宏观掌控力。

3 集团公司财金管控模式现状及影响因素

3.1 集团公司财金管控现状

集团公司下属单位众多，分布广阔，在过去几十年的发展过程中，限于技术条件和保密要求，长期以来实行的是分散型财金管控模式。由于不能及时了解和掌握全集团动态，并优化资源配置，造成集团公司核心竞争力提升遇到瓶颈；下属公司为了本单位发展，可能存在偏离集团战略目标的情况，同时也给集团带来很大的财务风险和税务筹划压力。

3.2 集团公司财金管控模式选择的影响因素

3.2.1 集团公司的政治使命。集团公司承担着我国全部宇航产品及全部战略导弹和部分战术导弹等武器系统的研制、生产和发射任务，这是国家赋予的强国强军使命。因此首要目标是确保该政治使命的圆满完成，在选择财金管控模式时，不能照搬现代企业管理理论，企业价值最大化这一追求，对集团公司来讲并非是首位的。

3.2.2 组织架构层次。集团公司实行三级管理架构，总部16个部门，实体单位主要集中在三级，且数量庞大，在总部与三级实体单位之间，按照专业领域划分，有一个二级管理机构。如果选择垂直型管理财金管控模式，一方面，集团公司总部掌控力不足，无法全面应对数百个实体下属单位财金业务工作；另一方面，将与二级管理机构的财经管理权限重叠，打破了三级管理架构现有职责权限。

3.2.3 集团公司的业务多元化。经过几十年的发展，集团公司已经从专业的军工企业集团，逐步利用自身技术、资金、资源优势，在主业之外，逐步实现多元化发展，涉及到军民两用领域，业务之间其原本的高度相关性转变为：高度相关，弱相关性和无相关性并存的状态。这就对财金管控模式的选择提出了特殊要求。

3.2.4 军工行业保密要求对财金管控信息化手段存在制约。集团公司是一个具有高度保密要求的军工企业集团，为了贯彻“大财务”、“大金融”、“大数据”的财金管控理念，必须采取高度信息化、智能化的财金信息系统。然而，在不同地点下属单位信息系统互联互通，涉密下属单位和非涉密下属单位信息系统互联互通上，存在不小政策的障碍。

3.2.5 集团公司内部信息系统开发技术水平。限于保密及业务需要，目前集团公司的主要财金软件均要求使用指定软件，但是从现有财金软件使用情况来看，现有信息系统产品运行效率和产品设计均无法最大程度发挥信息系统作用，需要进一步提高以满足财金管控需求。

4 集团公司财金管控模式选择及措施

4.1 集团公司财金管控模式选择

基于上述对集团公司财金管控现状及影响因素的分析，本文认为集团公司应采取混合型财金管控模式。

混合型财金管控模式具备监管性和灵活性优势特点，因此选择该模式益处较多。建议集团公司将财金管控工作放在重要财金事项的决策和先进财金管控信息系统的建设上，并对大额资金审批，支付权限进行合理设置。

同时，对下属公司日常财金管理工作进行放权，这样既可以把集团公司工作重点放在大事的决策上，还可以对下属公司的风险进行有效防范和化解，充分调动下属公司的积极性和主动性。

4.2 应该采取的措施

4.2.1 建设一个先进的适合集团公司及下属单位实际的财金管控信息系统平台。

信息系统的应用是非黑即白的。如果信息系统技术先进，内容设计合理，能够极大提升管理效能；但是，如果技术不够好，无法适应实际工作需求，不仅不能提升财金管控效能，甚至还有可能起到反作用。

4.2.2 加强内部控制体系建设

内部控制体系是财金管控体系的关键部分，内部控制起着监管集团公司及其下属单位财金管控体系运行的作用，同时内控部门也肩负内部审计工作职责，担负着财金数据真实性、完整性的任务。财金数据的真实性、完整性对集团公司财金管控是至关重要的。

4.2.3 加强财金管控体系建设

完善的财金管控体系包括制度建立及修订，部门设置，人员配置等方面。制度是保证集团公司及下属单位执行财金管控工作的关键环节，集团公司应该依照国家相关法律法规，结合实际需要，制定切实可行的财金管控制度，设置合理财务部门、内控部门，配备高素质的人才。

5 结束语

总之，集团公司应该根据集团实际情况，选择合适的财金管控模式，并根据形势的变化适时作出调整。同时，集团公司要着力打造先进的适合集团和下属单位实际情况的财金管控平台，因为这是贯彻“大财务”、“大金融”、“大数据”财金管控理念的最重要的技术手段。