文化冲突对中国企业跨国并购的影响及对策

2015年以來，随着国家去产能供给侧改革和“一带一路”战略的实施，中国实现直接投资项下的资本净输出，成为全球第二大对外投资国。目前越来越多国内企业开始走向世界，对国外进行投资并购。中国企业跨国并购增长势头强劲，商务部数据显示：2016年中国共实施对外投资并购项目742起，实际交易金额达1072亿美元。

但是世界范围内跨国并购呈现出较高失败率。据美国著名企业管理机构科尔尼公司2015年的统计，在全球范围内只有20%的跨国并购成功完成，80%的并购都以失败告终。我国企业在走出去的过程中并购失败的案例也比比皆是。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。上汽并购韩国的双龙以及明基并购西门子手机业务均因文化整合上的不力而损失惨重，其中的经验教训也对中国企业具有可资借鉴的意义。

1 文化冲突的具体表现形式

1.1 员工价值观和宗教信仰方面的冲突

中国企业员工受儒家世俗文化和文革的影响，多为无神论者，更看重钱财。讲究血缘邻里关系，常把公司看成家庭关系的延伸，重道德而轻制度。

而西方发达国家受希腊等文明影响，绝大多数员工信奉基督教，崇尚个人主义。淡权威而讲原则，个人权利意识强。两种文化的公司合并必然带来强烈的价值观冲突。

非洲、拉美国家员工，受土著原始部落文化和过去宗主国文化影响。中东和东南亚地区，除同属儒道文化圈的泰国、越南、缅甸、柬埔寨等国以外，其他的均受伊斯兰文化影响。印度员工更是将宗教信仰看得比挣钱重要得多。

1.2 不同国别企业之间存在的文化冲突。

不同的国家、不同的社会文化背景、不同的社会生产关系、不同的生产实践过程,导致企业文化也呈现出不同的特点。企业如同其他有机体一样,是一个有生命力的实体,存在一定的文化排异。在跨国并购中,并购双方的核心文化经常不一致或相差甚远,如一些国家的企业往往谨慎、保守,而另一些国家则倾向于创新、进取型的文化,尤其是大批中国国有企业在海外并购时,往往面对的完全私有化的企业,存在势力强大的工会及其他员工组织,两种文化的差异往往极其巨大,在并购时不可避免地出现各种摩擦,从而加剧并购企业之间的文化冲突。

1.3 管理者、员工对收购兼并的态度。

两个或两个以上公司合并后,必然涉及到高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留,这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动,从而对并购态度表现不一。研究表明,不管表面是多么公平、圆满的合并,一方企业总认为自己是“输家”,另一方企业则认为自己是“赢家”。在并购中自认为“输家”的管理者利益一旦受损,他会利用其对组织与员工的影响力,增加并购以后经营中的阻力。如果员工对待并购反应冷漠,并感觉受到不公平的待遇,就会表现出对抗和不屑,这些会加大并购成本,给并购带来阻碍和困难。

2 跨国并购中文化冲突产生原因

这些冲突的产生,大部分不是绝对意义上的是非对错,而是中西方文化存在的巨大差异性造成的:

2.1 发达国家企业的管理体系倾向于扁平制、分权制、团队管理。扁平制管理体系,在企业中形成团队关系,强调的是授权、平等、合作,高层领导者尽可能接触到下级,提高管理幅度,实现扁平化管理。中国企业内多是实行集权制管理,大大小小的很多事情都是由最高领导一个人说了算。在合并后的企业里,西方员工不能接受中方企业管理者“一言堂”的领导方式,中方企业领导者则不容易接受西方企业员工自作主张的工作方式,因此两方冲突不断,由此造成西方企业员工大批离职的现象,给中方企业造成了巨大的人力资源损失。

2.2 发达国家企业的组织体系是按照企业需要,用科学方法制定。中国企业则较多会出现因人设事的情况,即由于用到某个人,而为他设定某个岗位,划定某些职权。西方企业合并到中方以后,员工会对职位设置感到无从下手,影响工作效率。西方企业中的一些领导者则会遇到中国企业领导者提出的一些基于人情的岗位安排要求,他们对这种情况也是排斥的,由此会导致中西方企业领导的冲突。

2.3 发达国家企业在管理工作中,会使用前期控制、当期控制、反馈控制。这些方法对计划执行过程进行严格监控,以便一旦出现意外,可以及时采取措施纠正。而中国企业对管理的控制过程重视的还不够,往往更注重的是生产效率和成本问题,为了加快生产速度,节约成本,会节约生产控制支出。

2.4 价值观不同。价值观是个人或社会对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。中国社会的文化是以儒教为基础的东方文化,与西方以基督教为基础的文化截然不同。儒教文化是一种具有内聚性的文化,它强调集体主义精神,主张个人应作为集体的一分子而存在,个人的努力以达到组织的和谐为目的,集体则给予个人荣誉及安全感。这会使企业员工具有团结精神,在这种文化中,企业领导者会具有很高的权威性,弊端是容易产生集权主义思想。西方文化则是强调个人主义精神,推崇个人成功。这种文化使得西方企业内更重视民主,重视分权,在有的企业内,一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。

3 中国企业面临文化冲突可采取策略

3.1 在并购前期深入了解潜在的文化差异和冲突。如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合团队参与到准备过程中,并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。整合团队的早期介入,以加强并购后整合工作的计划性,及早发现问题,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素,让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。

3.2 充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点。目前,中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。而与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看,仍然存在许多问题。作为并购后整合战略的一部分,中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

3.3 成立文化整合团队

一旦公司决定采取并购活动，就应尽快建立文化整合团队来探讨出一套行之有效的文化整合程序和方法，使并购获得成功。文化整合团队成员应具备以下素质：1.没有国家偏见，能够在多文化下游刃有余。2.精于不同文化的沟通理解不同文化的差异性。3.具有文化敏感性，能够与不同文化背景的人建立互信和有效联系。

3.4 跨文化培训

培训是公认的实现跨文化整合的基本手段，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。跨文化培训的主要内容有：对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。这类培训的主要目的有：1.减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应并发挥作用。2.促进当地员工对公司经营理念及做法的理解。3.维持组织内良好稳定的人际关系等。

3.5 培养一批具备跨文化整合能力的国际管理人才。

中国大部分企业刚刚走上跨国并购的轨道，需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，从而使之走得更快更远。在上汽并购双龙案例中，董事会罢免了双龙原社长后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。所以培养具有跨国公司管理的经验的管理人才就显得尤为重要。另外，在管理人才方面也可以实施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍，同时也可利用这些人员良好的人际关系，顺利打开市场，拓宽销售渠道。