“互联网+”情景下多主体双渠道供应链应对自然灾害的决策研究

曹 燕，杨苏娟，周非凡

（南京邮电大学，南京210023）

引言

“互联网+”是指第二代创新模式下的互联网发展新形态、新业态，是知识社会第二代创新模式推动下的互联网形态演进。新一代信息技术发展促成第二代创新模式的出现，而第二代创新模式又反作用于新一代信息技术形态，促进其形成与发展，重塑云计算、大数据、社会计算、物联网等新一代信息技术的新态势，并进一步推动知识社会进步发展的新常态。“互联网+”的本质是传统产业的在线化、数据化。同时，伴随着精益生产等生产技术在在全球范围内的推广，供应链变得越来越精益，一旦在供应链的任意一个环节出现问题都会对整个供应链带来巨大的影响[1]。

一、双渠道供应链

一般来讲，所谓双渠道供应链，双渠道是指线上和线下渠道这两个渠道，线上渠道是指借助互联网进行的B2B、C2C电商交易过程，是供销一体化的线上购买途径，线下渠道是指通过门市、实体店进行商品买卖的销售渠道，由以上两条途径构成的供应链系统称为双渠道供应链。目前，协调双渠道供应链的手段有以下几种。

（一）强化双渠道的监管，协调供需双方达成合作

互联网发展虽然迅猛，但有一点它无法取代，即线下的体验与服务。目前，主流的销售途径还是线下传统经销商的实体门店。很大比例的消费者还是倾向选择传统渠道购买商品，原因在于，相较于网络购买方式，线下的渠道能够为消费者与商家之间提供直接交流的机会，消费者能够真实地感受到商品的质量和使用效果等，这种真实的体验绝非一些图片和视频所能替代的，因而消费者对产品的信任程度也得到提升。另一方面，通过线下传统渠道，能够在很大程度保证产品的时效性。目前，绝大多数电商平台的物流体系保证的到货时间是2—3天，最快的也要一天的运送时间。但当消费者有紧迫的需求时，他们期望立刻收到货物，这一点线下渠道可立即完成。因此，双渠道可以发挥各自的优势，采取合作的方式，如电商平台通过企业的线上应用的APP宣传企业产品的特色和文化，及时更新新产品的动态，为传统经销商提高销量。传统经销商则可以把握实体的优势，为消费者提高更好的售后、自提、配送的服务。

（二）明确市场定位，实施差异化策略

所谓差异化，是指最大程度地将通过双渠道销售的产品从商品的种类、品质、目标客户定位等方面消除同质，呈现不同的特色。销售方式上可以进行产品的分类别销售来实现差异化，即在网络电商平台销售限量、促销或库存的商品，而在传统经销的实体店销售最新发布的正价商品，如此，不同的消费者可以有针对性地进行商品的选择。目标客户定位上，线上电商平台可以将高学历、年轻、发达地区的人定位为目标客户，因为这类群体其接触互联网的机会较多，更愿意选择前卫便捷的生活方式，网络购物相较于实体店购买能够为其节约时间和人力成本；而线下传统的经销商可以将目标客户定位为非城镇地区及中老年的顾客，其通过线下购买反而是更加简便省时的。

（三）供应链上下游制定公平合理的利益共享体系

供应链不是单独的个体，它是一个组织，需要考虑供需之间的平衡，互利共赢应是其追求的目标。供应链的成员需从多方面考量做出正确的决策，从整个供应链的角度出发，将目光投射于企业的发展前景，考虑到决策的长远性，坚持以人为本的服务理念，为供应链的成员企业的同步化发展考虑，并且要注重信息的及时更新、交流与共享，掌握供应链最新的趋势导向。构建公平有效的利润分配体系，以每个渠道成员的贡献度权衡利润的分配与让渡，以此实现各方利润的合理分配，促进各个企业的营销和赢利能力，提高供应链整体的竞争优势，实现双赢的目标。

（四）帮助传统经销商实现职能转变

分销即建立销售渠道，实现商品从生产商到消费者的转移。分销过程涉及商流、物流、信息流和资金流。线上电商平台提供实现商流和资金流瞬时转移的网络渠道，但无法为商品的前期宣传、中途物流配送以及售后服务提供一体化完整的功能，这些仍需要依赖传统经销商的销售渠道。传统经销商的优势在于掌握着一张全面广布的信息网，其中包含了各大销售网点和配送中心，能够给消费者提供面对面交流的机会。这一点弥补了生产商到消费者之间的直接跨越而无其他交流的缺陷，是生产商不可或缺的物质资源。因此，传统经销商职能的转变，保证了供需交易双方信息的完善性和服务的一体化。

（五）建立供应链战略联盟

供应链是一个完整的组织，其上下游企业的密切合作是发挥供应链价值的关键。供应链应实施一体化战略，包括纵向一体化和横向一体化。其中纵向一体化是指供应链中的上下游企业之间通过建立供应链联盟来建立渠道的忠诚度，将上下游企业的利益和风险关联起来，使得分销渠道的多方连接起来，形成利益共同体，向同一目标发展，共同承担风险，借此强化渠道之间分工合作，使得企业优势互补，提高市场占有率，并在很大程度上提高了供应链成员的忠诚度，减少了冲突的发生。

二、突发自然灾害事件对供应链的影响

供应链上发生的突发事件和供应链风险是紧密相关的，一般认为突发事件是一类发生概率小但导致的较大不利影响的一类事件或者风险。由于供应链上的突发事件和风险存在这种天然的联系[2]，且近年来各类供应链突发事件不断发生，如美国次贷危机、汶川地震、欧债危机、钓鱼岛问题等。这些突发事件使供应链运作过程中充满了不确定性，而且突发事件的发生可能给供应链的正常稳定运行带来巨大的隐患和威胁。突发事件一旦发生，往往会对这类人们精心设计和运作良好的供应链造成巨大的负面影响，以至使其完全瘫痪。因此，研究供应链突发事件应对策略来最大程度降低突发事件对供应链的影响，对保持供应链系统的协调性与稳定性具有重要意义。

自然灾害一直是人类的一大威胁。突发的自然灾害，通常就会给人民群众的生命和财产造成严重损害。研究和救援实践的结果表明，在对自然灾害的援助中应急供应起着至关重要的作用。早在1988年，Ardekani和Hobeika就倡导通过1985年墨西哥地震学习物流管理在自然灾害中应急供应的必要性。由于非常有限的时间和条件非常差的交通运输，以及合作的困难，应急供应已被视为展开更有效救援的主要障碍。从21世纪开始，如何更有效地提高应急供应的组织和操作已被列为新的研究重点。Fiedrch F和Gehbuer F研究救援物资的分配问题，提出了新的救援设施并准备了一套在最短时间内使搜索和救援（SAR）得以实现的框架。S.M.香港，胡志明等应用模拟方法对供应链中突然物流问题进行研究。

在本文中，我们定义紧急供应链为供应链动态联盟是由政府建立的应急管理中心，以确保应急物资的供应。紧急供应链的概念包括到政府的紧急管理，应急物流，甚至高级分析后分配资源等。在分析政府的应急管理机制之后，本文探讨综合应急供应链系统，以提高其组织和运作更效率。在这一系统中，各种急救用品处理被认为是资源网的最优分配，并提供所有相关部分的实时信息的共享平台。因此，紧急供应链可以有效地组织和灵活的改建，以速度非常快的满足不断变化的紧急救援的要求。

三、供应链应对突发自然灾害的策略

（一）优化供应链的运行机制

紧急供应链是一个由政府在技术上和财政上支持的动态网络，其与普通供应链之间的主要区别就是核心企业被政府紧急管理中心所取代，在灾区客户是受害者，而供应商企业大多是与政府有协议的。除了一般共同的特点，普通供应链和紧急供应链还有一些额外的功能。首先，反映应在有限的时间里并不惜一切代价。其次，当政府因为需要全社会的力量抵抗紧急情况时该系统主要是由政府控制。再次，当紧急管理中心不能够准确地预测要求货物的运输时间和数量时。最后，在供应链中的每个人都应该服从命令，因为必须优先保证人民群众的生命和财产安全。

（二）建立救援系统

整合应急管理和供应自然灾害链管理模式完成了供应链系统对自然灾害的救援。该系统具有一个应急管理信息系统的技术支撑平台，主要包括三个子系统：资源管理系统，应急物流配送系统和预警系统。信息系统为所有系统提供一个相同的操作平台以供运行，管理不同系统之间的信息变化，并整合所有的子系统成为一个整体的系统，这是为紧急基础管理中心提供的做出决定和采取行动的依据。在这个系统中，设计了11个功能模块分别执行不同的功能。其中，应急资源管理子系统在正常状态主要是负责优化应急物资的分配，并创建紧急企业联盟，以确保企业信息正确性。在应急状态下，在系统将在最短的时间形成一个紧急货物清单抢救受害的地区。当应急资源进入短缺状态时要求短缺清单会自动形成。

（三）建立预警机制，完善风险转移工作

针对供应链的风险防范，需充分做好多方面的预警，供应链中的风险处理方式基本分为三种，一为自留，二为转移，三为转移和自留结合。自留时采取的控制措施主要包括加强核心企业对风险的控制能力、改进网络结构、降低合作伙伴风险、降低契约诚信和信息因素带来的风险、制定发生供应链风险的应急措施和强化风险的日常管理。

供应链风险转移是将供应链中可能发生风险的一部分转移出去的风险防范方式，风险转移可分为保险转移和非保险转移两种。非保险转移是将供应链中一部分风险转移给供应链以外的企业或由整个供应链企业来共同承担。以合同形式将自然灾害、意外事故可能造成的损失、人身伤亡及对他人的经济赔偿责任造成的经济损失转移给保险公司。供应链风险管理是一项长期而艰巨的工作，不是一蹴而就的事情，必须定期重复风险管理过程的各个步骤，以使这一过程融入供应链管理运作中。供应链风险的核心企业在供应链风险管理中应起到主要作用，协调上下游之间的关系，制定各种协议。其他供应链节点企业也应该根据自身业务的特点减少供应链风险。