煤炭企业内部控制体系研究

郜利娜

（平顶山天安煤业股份有限公司十矿，河南平顶山467099）

一、煤炭企业内部控制现状

（一）内部控制基础未得到有效夯实

受传统管理和思维模式的影响，煤炭企业在实施内部控制时也发生了不同程度的交叉应用，造成各项制度不相融合，致使内部控制目的不明晰，片面的、任性地应用内部控制，无计划、无监督地应用内部控制，缺少从战略的角度认识内部控制，不重视企业的长远发展，观念比较陈旧、过时，员工面对不熟悉的内部控制活动无所适从，职责与权利交叉不清，制衡机制不明显，人为干涉内部控制，制度执行力差等问题始终得不到解决，从而严重制约了内部控制制度的运行，使内部控制缺乏有效监督制约机制，部门形同虚设，缺乏科学的决策、有效的执行。

（二）企业风险预警机制不完善

因为煤炭企业的特性所在，其属于高危行业，但企业风险预警及评估机制存在不完整、不科学性，突出表现在：一是煤炭企业对生产期间的安全风险评估比较及时准确，但对经营风险评估不够全面，仅仅注重对财务风险的控制上，然而企业的经营是一个庞大的系统工程，含盖企业运行过程中的方方面面，对煤矿经营风险估计不够，可能造成企业重大损失；二是对经营风险预评估不够深入，缺乏预见性和关联性，仅仅对已经产生的风险进行控制，而对那些因某个控制环节缺失带来的未知风险无法实现预警，从而使企业始终处于不断补漏的循环中难以自拔。

（三）执行力有待进一步加强

再优秀和完善的制度如果没有良好的执行力作为支撑，都将是废纸一堆。内控制度执行过程中偏差较大，究其原因：一是制度本身不接地气，不具有高度的科学性和可操作性，无法让基层职工接受并主动执行；二是制度建筑没有与宣传培训相结合，不能使人的因素与制度因素有机结合，由于各级人员理解的不同，好的制度被执行得七零八落；三是考核力度不够大，没能充分发挥激励约束机制，奖勤罚懒。

二、煤炭企业内部控制体系的构建

（一）完善企业内控机制

1.优化企业组织结构

（1）建立扁平化管理模式。为提高企业运行效率，煤炭企业需要引入了现代企业组织结构———扁平化管理。扁平化管理就是优化中间管理层，使决策层和操作层之间的中间管理层减少，尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。为此，企业需要组建最高决策机构管委会，下设四大中心，即以企管中心为核心的经营控制中心，以调度室为核心的生产指挥中心，以安检科为核心的安全管理中心，以财务科为核心的核算中心。四大中心涵盖企业经营、生产、安全、核算及监督的各个环节。四大管理格局的建成，可以解决信息闭塞，各自为战的管理局面，建立起事事有人管，人人有责任，工作有标准、督控有依据的管理模式，决策层发出的决策通过四个中心可以迅速传递到基层和每个职工。

（2）界定部门职责。随着企业的发展，原有部门工作职责条款有的过时、有的已不适应新的组织架构的运作，为保障企业经济效益，需要对各部门的工作职责进行再界定，以保持各部门高效运转、协调配合、相互制衡。提出具体标准和要求，明晰职责，优化管理、制衡、监管、核算体系，在管理工作的实践中，逐步提高工作标准，提升执行力，为企业发展提供有力保证。

2.健全企业内部控制制度

（1）建立内部控制管理体系。可以在借鉴现代企业管理理论的基层上制定《内部控制与管理制度》，内容包括财务管理、投融资管理、经营管理、计划管理、供应管理、销售管理、工资分配管理、人事管理、考核管理、风险控制、制约机制等控制制度及管理办法，以规范管理目的，建立各部门业务相互牵制和协调配合机制，消除管理中的漏洞，促进企业整体管理水平提高，达到控制经营风险的目的。

（2）设计、运行内部控制监督体系。内部控制监督体系的设计包括内控工作汇报制、内控管理问责制、内控管理考核制、管理责任追究制等，目的在于加强制度的执行力，提高企业效益。内部控制监督体系的运行，可以提高企业的制度执行力，避免经营风险，使成本费用明显降低，增强企业的竞争力，为企业的不断发展奠定基础。

3.制定全方位目标管理考核体系

为有效实施内控管理，企业需制定全方位目标管理考核体系，一是由内部结算中心对指标发生的合理性、合法性进行把关；二是由内部结算中心汇同企管中心及时跟踪各项指标的使用情况，随时掌握指标变化动态；三是指标考核，每月对各项费用指标实际发生进行考核，指标在使用过程中不得超支，如有超支，要查找原因，提出解决措施，督促有关部门落实整改；四是建立预警机制，当指标使用时间过半且使用量达到60%时提出黄色预警，达到80%时提出红色预警，并将通知责任部门采取措施，控制指标。

（二）构建企业信息化管理控制体系

1.构建企业信息化工作方向

主要从三个方面展开工作：一是数字化，把安全信息、生产信息、瓦斯抽放信息、井下监测监控信息、库存信息、销售凭证、费用和采购凭证等数据资料存入数据库中，方便随时的查询和调用；二是程序化，即流程的电子化，把企业规范的流程用软件或其他手段固化，这样该流程所涉及的岗位员工的工作更加规范和高效；三是科学化，即对决策的科学支持，通过信息化手段对数据库中的原始数据进行科学的加工和处理，以便管理层做出科学的决策。

2.构建企业信息管理控制体系

逐步建立专业化信息管理控制系统，建立和应用财务管理NC系统、经营管理平台系统、物资管理系统、办公自动化OA系统、矿井综合自动化系统、矿井瓦斯监测监控系统、井下皮带运输机监控系统、掘进工作面顶板离层监控系统等。信息管理控制体系的实施，一是提高了企业业务流程的自动化程度，为内部控制的实施提供了高效载体与工具；二是推动了企业的业务流程重构和组织结构优化，信息技术从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，推动了组织结构的重新搭建，建立了职责分工、相互制约的扁平化、动态化、信息化业务组织形式，更好地适应了竞争日益激烈的市场环境；三是有效的降低了企业成本，借助信息化手段，对企业价值链条上的各环节进行优化，可以卓有成效的改善企业成本结构；四是防范企业风险的生成，运用信息化管理系统进行信息收集，处理、传递等可摆脱人工操作，增强工作的时效性，减少人为失误或错误的发生，防范经营风险。

（三）健全企业人力资源绩效考评体系

1.明确绩效考核基本原则

客观、公正、科学地评估员工对现任岗位的胜任程度，是员工薪酬变化和职位调整的客观依据，也是提高职工综合能力发展的有效途径。绩效管理要体现“岗位有标准、人人有责任、事事有考核”的原则，对于不同岗位职工要制定不同的绩效考核制度，规范职工的行为，细化、量化各岗位考核标准，依据所定标准对职工的业绩严格考核，以实现企业的战略目标。

2.严格落实绩效考核制度

绩效考核是人力资源管理工作的基础，是职工薪酬分配、岗位竞争的中心管理环节，通过考核可以提高职工工作效率，实现企业目标。在绩效考核中要明确职工对企业经济效益的贡献度，使其感受到自己在企业中的价值和作用，从而激发职工的积极性、创造性，绩效考核要把有突出贡献的技术工人和科技人员的贡献与收入挂钩，在待遇上的充分体现绩效考核体系的优越性。

3.制定科学薪酬分配方案

合理倾斜的薪酬政策能稳定职工队伍，使职工心系企业，发挥主观能动性，愿意和企业同甘苦、共患难，确保企业的安全生产，促进企业的可持续发展。为此，薪酬分配应倾斜于苦、脏、累、险的一线和技术含量高的岗位，并从工作环境到居住环境，想尽办法提高职工福利待遇，解决职工的后顾之忧，使其能够全身心地投入到煤矿生产之中。

（四）构建企业风险控制体系

1.经营风险控制

一是合同风险控制，合同管理要由两个部门负责，司法部门负责合同真实、有效性的审核，企管中心负责合同手续完善的审核，两个部门要具有相互监督的职能，一个部门手续没有完成，另外一个部门不办理下一道手续，这样既保证了合同的正常履约，又大大降低了相应的管理风险；二是物资风险控制，物资管理应建立统一的采购、供应制度，要建立包括所有物资名称、规格、数量等信息的数据库，要做好领用、回收的登记工作，这样就可以使物资使用与剩余情况在物资管理数据库中一目了然。并且，物资计划一旦形成则不能修改，防止计划的超支。

2.财务管理风险

煤炭企业在正常的财务管理活动中，难免会遇到各种各样的突发情况，这些突发情况对煤炭企业财务活动的影响有的可能是正面的，也有的可能是负面的，其中负面的影响就形成了财务风险，因此，管控好财务风险、有效分散财务风险一直是煤炭企业管理工作的重中之重，不容小觑。