基于软件公司项目组技术人员绩效考核设计探析——以D公司A项目为例

胡常健

（西安外事学院，西安 710077）

技术人员是软件公司的核心员工，他们的工作绩效直接决定各项目的成败。如何针对软件公司项目组技术人员进行绩效考核，充分调动其工作积极性，进而提企业整体绩效，事关企业的兴衰。因此，针对项目组技术人员构建一套科学合理的绩效考核体系，是现代人力资源管理的一项重要研究课题。

本文以D公司A项目为例，针对技术人员绩效考核设计进行详细分析。D公司成立于1990年，是一家集专业的消防系统工程、建筑智能化工程及系统集成、机电设备安装工程和其他电子工程的设计、安装、服务、培训于一体的高新技术企业。A项目为D公司于2013年签约的一个楼宇智能化项目，主要承接周边4个大型社区的楼宇消防软件、门禁停车场以及安防设备的设计与安装调试。项目周期五年，该项目共有员工138人，其中，技术人员125人。

一、绩效考核计划

（一）项目分析

针对D公司A项目来讲，绩效计划是整个绩效任务的开端，绩效计划是决定绩效考核能否顺利展开的重要保障。D公司A项目按照目标层、任务层、执行层对绩效考核体系实施精细的划分，项目组根据各个单位的职能和特点将项目划分为任务单元，各个单元的员工在其目标管理指挥下各司其职。在具体操作中，要求A项目计划与绩效考核实施计划同时进行，按照员工的知识与技能特征，明确岗位任职资格及具体要求。

（二）设置各层次的绩效目标

D公司A项目按照管理大师彼得·德鲁克目标管理的基本原则，按照5W1H的方针，确定整体目标，进行目标分解，明确权责和任务，要求目标清晰、透明、可测、可实现。笔者建议D公司A项目使用工作分解结构建成WBS，按照任务分解与工序结构实施绩效考核，考核的主要指标涉及效益、实效及安全，针对项目来讲，安全是保障效益和效率实现的生命线，因此需要格外重视。D公司A项目绩效目标要支持公司战略发展，项目各层次员工尽可能协调一致，确保项目质量有保证、成本有控制、进度能调节、安全有保障，最终实现考核目标。

（三）确定项目绩效周期

项目绩效考核确定周期时，需要综合考虑以下几点因素：首先，明确考核的目的。绩效考核的周期因绩效考核的目的不同而存在差异。如企业为了确定员工年终奖、季度奖等，需要考核的次数分别是一次和四次，此考核不是以衡量员工的绩效为目的，因此考核目的简单明确。相反，如果绩效考核的目的是实现企业的目标，如果要考虑绩效考核过程中员工的绩效问题及需要改进的具体措施，那么绩效考核的周期应该缩短，月度考核、季度考核、半年度考核成为企业采取的主要考核周期模式。其次，紧扣岗位特点。考核周期过程的缺点会导致绩效控制效率降低，建议对企业的关键及特殊岗位可以考虑设置专门的考核周期，从而避免因失去控制对项目造成重大损失。如根据项目的工期及工序的相关要求，对企业的常规绩效难以以数量计量的部门，如人力资源及财务部门，可以实施宽泛的考核周期，反之，对绩效考核结果明显、容易计量的部门可以缩短考核周期。再次，重视成本收益。绩效考核是有效管理的重要手段之一，但是任何管理问题需要与成本收益结合起来，绩效考核的周期决定企业在绩效考核中所付出的人力、财力及时间成本，工程项目绩效考核信息量较大，有些岗位的考核比较复杂，开展工作需要的成本自然上升。因此，在绩效考核中要确定合理的考核周期以节约成本，提高收益。

综上所述，结合本文案例项目，根据A项目的不同发展阶段，制定有差别的考核周期，在项目成立初期和末期，可以适度的放宽考核周期。对财务、人力资源等部门可以采用自然月作为考核的周期，对具体的从事工程、技术岗位的员工，需要根据项目竣工的时间及项目工作任务来确定，以本阶段内完成一定的工作量为限作为考核的周期依据。该考核周期既考虑到成本，又兼顾工程项目任务的特殊性。

（四）形成考核制度和签订绩效契约

绩效考核要真正落实，不能流于形式，最重要的方法是以制度的方式巩固，以正式文件的形式下发。文件具有提纲挈领的作用，文件的内容囊括了绩效考核的基本内容。绩效考核文件包含D公司A项目绩效考核的目的、主体、客体、内容等方方面面。制度必须具体而明确，文件进一步巩固了考核制度的主体地位。

绩效契约是保障项目顺利实施的纪律约束和法律依据。因此，为了顺利完成公司目标，需要建立目标权责清晰的组织，可以层级签订绩效契约，一级对一级负责，层层落实。由于技术障碍影响了项目的顺利完成因而可能导致绩效计划不能按时进行或完成时，可做相应的适当调整，从而保证契约团队项目目标的实现。

二、绩效考核的流程

绩效考核实施与落实效果是绩效考核能否成功的关键因素。绩效考核的落实要依据方案实施，项目团队绩效在此基础上才可能实现。

（一）绩效信息获得

D公司A项目在绩效考核中，降低成本与激励员工是项目绩效考核的目标。要实现激励的目的，需要考核者和被考核者提供准确的信息，绩效考核的数据真实有效是保障员工有效激励的关键，信息公开透明是实现考核低成本目标的前提，虚假信息干扰考核主体，影响考核的公平性，要获取真实的考核信息，需要考核主体与客体实现良好的沟通与交流，准确地掌握考核信息系统所需要的信息资源。

（二）绩效的评价

D公司A项目绩效考核主要包括以下过程：执行过程、项目进度、资金管理、成本管理、运行评价、绩效评价和质量管理等。项目绩效考核要求在项目进度过程中，将项目团队整体绩效与员工个人绩效有机地结合，团队成员既是个人也是整体的一员，时刻有集体的归属感与认同感。员工要时刻认识到团队整体绩效的重要性，只有项目绩效实现，员工个人绩效才能真正发挥作用。

D公司A项目绩效考核可以采用美国质量管理专家戴明提出的“戴明环”，全面质量管理是其核心理念，主要内容包括计划、执行、检查、处理等。全面质量管理的理念融入到项目管理中，能够逐步提升管理效率。“戴明环”的宗旨以任务为出发点，以层次设计为基点，在实际运行中发现问题，在执行中解决问题，重视下一环节出现的新问题，周而复始、循环往复地解决问题。

（三）绩效指标的审核

绩效考核实施的本质，即审核绩效指标运行的过程。此指标的科学合理性备受关注，权重的计算显得尤为重要。D公司A项目使用KPI进行考核，关键指标是绩效考核中对结果影响的重要指标。KPI法要求使用的指标能够被量化。绩效审核的过程是衡量绩效指标的科学性、绩效层面的拓展性及考核结果的客观性。D公司A项目绩效采用关键指标进行考核，关键指标是在考核中既能衡量重要的指标，也能反映考核的成果。

绩效考核过程中需要长期坚持的一个基本原则，即能够使用数字的指标要尽量量化而具体，描述性指标需要有严格的流程支撑，能细化的指标必须细化，将实证研究与规范研究紧密地结合起来，在绩效审查的过程中，要易于识别。权重分析部分，采用层次分析法定性和定量相结合，根据项目动态性调整或重新分配。

三、绩效考核结果的应用

虽然绩效结果的运用在绩效考核的最末端，但是绩效考核结果的应用却非常重要。绩效考核最终的目的是提升员工绩效，发现问题，解决问题，需要项目组将奖惩、晋升、培训等与绩效考核的结果紧密挂钩。因此可以说，绩效考核结果的正确使用，决定考核的成败。

（一）绩效工资和奖金的计算

首先，员工本人绩效的计算方式，D公司A项目绩效工资与个人考核的成绩相关。项目部员工季度和月奖金计算方式：D公司A项目个人月度绩效考核系数为单位1加上个人月绩效考核成绩减去80得出的结果整体除以80，员工的个人积极性会提高，因为实际上变相地提高了员工的岗位工资。在此基础上，领导根据岗位实际设定标准工资。其次，员工的奖金与部门考核分数相关的计算方式，员工的绩效与其所在部门是密不可分的，本文针对绩效工资和奖金的设计如下：月度考核工资计算方法：岗位工资×30%×（个人绩效+部门绩效）/2，工资是绩效考核应用的一个重要环节。再次，奖金的确定最终也需要绩效考核的结果支撑。绩效工资的改变，需要由绩效考核系数以及绩效工资最终确定。

项目的奖金与本项目组的成本、收益密切相关，员工的奖金以企业的利润分成为基础，按比例提取。由于项目生命周期较企业比较短，因此，奖金的发放周期不能间隔过长，否则奖金的激励功能就不能很好地发挥。经过多次对软件项目进行实地考察和相关的调研，发现按照季度发放奖金能够激发员工工作热情，提高绩效。同时，在季度中未获取奖金的员工也在找自身的差距，积极争取下个季度中有所突破。

D公司A项目要实现团队绩效与个人绩效的统一，需要将集团公司的整体绩效作为绩效目标。D公司近年来在西安创建了较多的项目，正式投产的项目员工实现了利润分成，极大地激励新项目员工的积极性，A项目也可采取类似的政策对项目员工进行激励。

（二）绩效考核与职位升降挂钩

D公司A项目部将绩效考核分成若干等级，分别是优秀、良好、中等、合格、不合格，员工晋升职位、薪资调整、参与培训均与考核结果密不可分。考核结果优秀的员工薪资涨幅为一级，周期为两年，考核良好的员工薪资涨幅周期延长两年，考核结果直接影响员工的薪资调整级别及年限。考核结果最终与员工晋升挂钩，晋升又意味着加薪，激励的效果是显而易见的。

同时，绩效考核结果也是员工晋升的刚性条件之一，员工业绩提高，能力增强，晋升的机会就会增多。但是在实际中，衡量晋升的标准需要加上其他因素，如员工的综合能力和素质、工作任务及需要等。如某名员工有较高的业绩，但是作为更高职位的工作需要的胜任素质不完全具备，也是不能晋升的依据。可见，绩效好是员工晋升的重要条件，但并不是唯一条件。

（三）绩效考核及员工个人发展计划

绩效考核结果通常也是检验招聘和培训合理性和具体效果的一种方法。假设D公司A项目组新入职员工绩效考核评价结果分数较高，说明招聘工作是成功的，反之亦然。同理，在项目培训上能反映出绩效与培训的正相关关系。上述分析显而易见，绩效考核与员工在职工作业绩密切相关，员工欲实现个人岗位工作与业绩的长远发展，需要提高绩效考核成绩。根据绩效考核结果，确定员工培训的对象、目标、任务，对绩效考核中处于末位或者较差的员工，坚决实施强制的措施，针对能够胜任工作的员工实施转岗计划，对不能从事原工作、对转岗工作不能胜任者，坚决实施淘汰制度。

个人发展计划即针对员工个人能力及绩效的专业化过程，部门负责人是制订员工发展计划的关键，员工制订的个人发展计划需要经过领导审批之后方可实施。领导在实施员工个人发展计划中扮演着重要的角色，起到统帅与协调资源的作用。D公司A项目的员工领导采取随机考试抽查的方式实施考核，考核的主要内容为专业基础知识和技能，考核的目的是奖优罚劣。

以上内容即针对D公司A项目绩效计划及绩效考核结果应用在绩效考核整个过程中的实际探索，希望本文的研究能够丰富软件行业技术人员绩效考核理论和实践研究，对具体企业开展项目人力资源绩效考核提供借鉴。

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