联通公司混合所有制改革的经验及启示

王诗雯，松 鹤，王朋吾

（哈尔滨商业大学，哈尔滨150028）

混合所有制改革是深化国有企业改革的重要措施，也是国企改革的重要突破口，为进一步深化国有企业改革做铺垫。通过引入战略投资者等方式，将吸引大量的非公资本，可以实现国有资本与非国有资本优势互补，提高资本的运营效率，使得产权更为明晰、股权结构及公司治理更加完善，增强企业竞争力与活力。

一、联通公司混合所有制改革的基本情况

（一）中国联通简介

中国联通是在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成的，其在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。

（二）混合所有制改革之前联通公司的情况

市场份额大幅缩减。中国移动拿到宽带业务牌照不到三年，2016年年底，其宽带用户规模就超过了中国联通。而中国电信拿到LTE FDD的4G牌照不到三年，其4G网络规模、用户规模、收入规模也已超过中国联通4G，中国联通的市场份额缩减。并且2017年中国联通前三个季度市场份额继续下滑，其收入市场份额下降约0.5个百分点，仅为19.7%，几乎又回到行业重组时的水平。

盈利能力薄弱，利润不断减少。不计非经常性损益，中国联通从2012年至2014年三年的平均主营业务利润为118.58亿人民币，在2015和2016年下降至42.68亿元和亏损11.64亿元。2016年的业务亏损为自2000年上市以后的首次主营业务亏损。而2017年上半年中国联通净利润虽然增长了69%，但也仅是中国电信的20%，中国移动的3.8%。中国联通有意愿且非常迫切地希望可以通过混合所有制改革，来盘整和激活优势资源，引入新资本，增强其竞争优势。

（三）混合所有制改革措施

1.董事会及管理层的变动。中国联通选举产生了13名董事会成员，非独立董事有王晓初、陆益民、李福申、尹兆君、卢山、李彦宏、廖建文、胡晓明，独立董事有冯士栋、吴晓根、吕廷杰、陈建新、熊晓鸽。其中，王晓初、陆益民、李福申来自中国联通，而战略投资方，阿里巴巴副总裁胡晓明、腾讯高级执行副总裁卢山、百度董事长兼首席执行官李彦宏、京东集团首席战略官廖建文以及中国人寿副总裁尹兆君，均出任联通决策层。在第六届董事会上，聘任陆益民先生为公司总裁；公司高级副总裁由李福申先生、买彦州先生、邵广禄先生、梁宝俊先生担任。2017年底，中国联通公布：在中国联通总部层面，部门数量由过去的27个减少为18个，人员编制由1 787人减少为865人。在省级分公司层面，现有机构数减少205个，本部管理人员职数减少342个；地市公司机构减少2013个，地市公司班子职数减少73个。全国省级公司管理人员精减率为9.8%。

2.股本结构的变化。改革之后，联通集团持股比例大幅度下降，其持股比例从63.7%降至36.7%，引入战略投资者的持股比例约为35.19%，公众股东持股比例为25.4%，员工股权激励占比2.7%，形成多元化的股权结构。但联通集团、中国人寿和国有企业结构调整基金的绝对控股地位没有改变。

3.展开战略人才遴选。联通发出了一系列有关限制性股票激励计划及首期授予方案等相关通告。此报告标明首期拟向激励对象授予的限制性股票应少于84，788万股，约占股本总额的2.8%，其中计划保持4，485.6万股预留，约为本次授予总量的5.3%，当前公司股本总额的0.1%。激励对象为上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员、核心管理人员、核心业务人员，以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的员工，同时不包括独立董事和监事以及由控股股东以外人员所担任的外部董事。该措施可以吸引和激励优秀管理者、核心技术骨干员工，充分调动核心员工的积极性，支持公司长期稳定发展。

4.优势互补，加强与互联网企业在业务上的合作。联通主营的信息通信业务与战略投资者的互联网业务具有很强的互补性，对于中国联通而言，引入BATJ等，以互联网为切入点，逐步降低对线下渠道的依附程度，提升流量经营的同时降低运营成本。

二、中国联通混改的成功经验及启示

（一）成功经验

1.多元化股权结构。国有企业应更多引进民营资本战略投资者，同时使民资股东或外资股东的比例逐步提升，国有股东持股比例适当降低。同时，此次混和所有制改革还引入了核心员工持股计划和股权激励机制，提升了员工的持股比例和话语权。由此可见，大股东不是一定要处于绝对控股的地位。在本次混改中，联通集团持股比例大幅度下降，但联通集团、中国人寿和国有企业结构调整基金的绝对控股地位没有改变。

2.“三会一层”结构。此次联通董事会按照6：4：5的比例进行分配。其中6是国有，4是民营企业，而5是独立董事。虽然国有成分依然超过了51%，董事席位的考核和任命还是由政府部门负责，但此次混和所有制改革将民营资本和职工股东引进三会一层，减少有关部门对公司治理的干预，充分发挥“三会一层”的作用，有望形成相对稳定的决策和制衡机制。

3.合理利用资本市场工具。此次混改，中国联通运用定向增发、战略转让和股权激励三大工具，有效地提升资产规模，为扩充现金资源提供可能。联通公司通过建立以员工持股、激励约束、考核制度三方结合的中长期激励机制，可以优化薪酬结构，逐步降低薪酬现金收入，包括降低基本薪酬和当期绩效在总薪酬中的比重，建立员工持股计划等中长期激励机制，提升公司高管和员工对联通公司中长期发展的关注度，进而提升企业绩效。

（二）启示

1.联通混改方案的个性化经验。混改的意义不只是引入资金，更重要的是根据其行业和企业自身的实际情况与发展战略引进投资者来重新整合内部业务，推出新业务，形成新的竞争优势。联通主营的信息通信业务与其战略投资者的互联网业务具有很强的互补性，但对于煤炭、物流、化工等行业的国有企业，由于这些行业的领军者中民营企业较少，二是这些行业中的国企与民企均遇到发展瓶颈，在未来混改中，不会体现出像联通混改这么大的优势来。

2.780亿交易规模难以效仿。电信牌照和技术是国家发展战略性支柱产业，为了保障通信基础设施的安全，相关政策规定会对外资的进入形成壁垒。由于其业务背景和市场竞争格局，联通公司可以对参与混改的民企进行甄选，此次参与的战略投资者几乎都是行业的龙头企业。在混改中，引进民营企业，提质增效是地方国企扭亏为盈，转型升级的重要手段。但是在市场上，类似于BATJ这样的独角兽企业并不多见，且都集中于互联网行业。如何在市场竞争更为激烈的行业当中选择合适的投资者来参与到混改中，是各地国有企业所面临的难题。

三、结语

党的十九大报告明确了新时期我国经济发展的基本特征，即我国经济已由高速增长转向高质量发展。据此，现阶段我国国企改革也必须重视高质量发展。发展混合所有制经济是实现国有企业做大做强，不断增强全球竞争力的重要途径。中国联通作为大型国有企业在混改上迈出实质性的一步，其在股权结构、经营机制、法人治理结构等方面的改革措施为后续中央和地方国企的改革积累了可供参考的经验。